福建小餐飲品牌正在逐漸滲透全國市場，例如華萊士、周麻婆等 _福建

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福建小餐飲品牌正在逐漸滲透全國市場，例如華萊士、周麻婆等，他們即使在北上廣深這樣的大城市也活的很好，很多大品牌都難以壓倒他們，究竟是為什么？
就比如沙縣小吃的“終結者”淳百味，2010年一飛沖天，兩年就開了上百家連鎖店，創(chuàng)始人張萬和風光無限。可惜好景不長，2012年底，淳百味連續(xù)關店到只剩60家，張萬和頭都大了。
他想不明白什么原因導致門店縮水如此嚴重，正在郁悶時走進了一家淳百味門店，喊了兩遍服務員拿菜單，都沒有人理他，餐桌沒人收拾、服務員在墻角跟同事嬉鬧。
張萬和一下就知道了原因：“企業(yè)內部如此散漫！員工懶散敷衍，怎么可能有客人上門？”張萬和深刻意識到危險，他開始思考：員工都是打工的，收入很固定，門店生意再好他們也只拿那幾千塊死工資。嚴格監(jiān)管他們可能就不干了，想讓他們盡心盡力服務確實很難。
思前想后，張萬和摸索出一套“員工合伙模式”，一下激活了員工，連續(xù)開店500家。
一、合伙人模式
淳百味拿出了一部分股份，給員工和店長，實行合伙制：
1、第一階段：定額股份合伙
總部投資，店長通過考核，即可擁有門店股份，一般是總部持股50%以上，管理層持30%，員工10%；
合伙人考核競選時，根據(jù)業(yè)務能力淘汰7人，剩下3人中，選擇對淳百味價值觀認同感最高者重點培養(yǎng) 。
2、第二階段：無限額合伙
員工持股更多，為了防止門店脫離管控，出現(xiàn)越過總部進貨、私自調整菜品等問題，淳百味提出了“總部管控十分之九”策略：
產品研發(fā)更新、晉升體系、結算系統(tǒng)等關鍵環(huán)節(jié)由總部把控，形成標準執(zhí)行流程后，再導入門店。
這兩個階段就把員工收入和門店利潤綁定起來了，員工服務態(tài)度、精神狀態(tài)煥然一新，很多員工特別積極主動地去提升業(yè)務水平，希望早日成為店長。淳百味扭虧為盈，重新走上正軌。
二、打造“落地獅”團隊
張萬和發(fā)現(xiàn)，有的店營業(yè)額特別好，但店長也只能拿股份激勵；有的店營業(yè)額死活做不上去，店長都不想干了。
張萬和想了個妙招，讓這些店合作，打造一個“落地獅”救助團隊，補差培優(yōu) 。
選拔16名業(yè)績突出的店長，3到5人為一組，在業(yè)績較差的門店“問診”，幫助改改善經營。解決問題后，可以分走新增利潤的一半作為酬勞。
淳百味還孵化了很多創(chuàng)業(yè)部，員工有新想法、新項目，拿出可行方案，通過總部評估篩選后，優(yōu)秀項目即可獲得投資。孵化六個月，數(shù)據(jù)達標即可參與公司內部路演，公司員工可以對看好的項目進行投資。
創(chuàng)業(yè)部越來越多，不僅解決了內部管理難題，還可以讓創(chuàng)業(yè)部直接面向市場、提供服務、增加收入。
通過內部合伙 + 創(chuàng)業(yè)的模式，總部變平臺，員工變創(chuàng)客，一方面激發(fā)了員工積極性，給企業(yè)發(fā)展帶來持續(xù)動力；另一方面也讓具備創(chuàng)業(yè)能力的人才，有更大發(fā)展空間，拓展企業(yè)營收渠道。
現(xiàn)在基本所有快速擴張的品牌都在用合伙人模式，百果園、海底撈、喜家德、德祐等等。除了門店擴張，公司也可以用合伙模式裂變分公司、銷售團隊、創(chuàng)業(yè)小組。
這套模式同時具備員工激勵、團隊裂變、人才綁定、提高盈利水平、降低管理難度等特點，讓門店、團隊可以低成本快速擴張、占領市場。
陳平老師在《互聯(lián)式盈利思維》在線訓練營中，還詳細介紹了更多合伙人模式：
1、創(chuàng)客合伙人：把員工變創(chuàng)客、把干部變老板，讓團隊在公司平臺上創(chuàng)業(yè)，玩命干業(yè)績；
2、代言合伙人：把客戶變成代言人、渠道商、分銷商，讓客戶自動裂變100倍；
3、事業(yè)合伙人：如何讓老板投資前先回本？如何低風險、輕資產快速擴張？
很多老板兢兢業(yè)業(yè)幾十年，人都老了企業(yè)還沒長大，就是因為思維太老套，認知沒有跟上時代。
企業(yè)永遠只能在老板的認知層級里震蕩，同樣的時間用不同的模式，結果天差地別。思維一變市場一片，所以老板一定要保持學習。
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《互聯(lián)式盈利思維》
【福建小餐飲品牌正在逐漸滲透全國市場，例如華萊士、周麻婆等】

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