“三縱”是貫穿前中后臺的垂直管理體系 ， 是戰(zhàn)略、流程、績效 。戰(zhàn)略管理是“把方向” ， 是從上到下同一個目標(biāo) ， 以明確的戰(zhàn)略方向及落地舉措為核心 ， 而不是各自為戰(zhàn) 。流程管理是“提效能” ， 以搭建價值導(dǎo)向、高效運(yùn)營、風(fēng)險可控的流程管理體系為保障;績效管理則是“激活力” ， 以職業(yè)化團(tuán)隊(duì)和市場化績效考核機(jī)制為基礎(chǔ) ， 讓能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價值的員工共享企業(yè)發(fā)展紅利 ， 把大家的積極性調(diào)動起來 。
呼喚炮火 ， 直面挑戰(zhàn)
在京東方已經(jīng)工作了將近30年的陳炎順 ， 深感這次變革最大的考驗(yàn)就是管理思維和管理文化的轉(zhuǎn)變 。過去這些年來 ， 以大客戶和顯示器件為主的業(yè)務(wù)模式 ， 造就了京東方的集約化和重資產(chǎn)管理模式 ， 公司更為強(qiáng)調(diào)控制和服從的文化 ， 一直都是“橫到邊、豎到底”的管理模式 ， 如何才能讓員工習(xí)慣新的“主干嚴(yán)謹(jǐn)、枝葉授權(quán)”的管理模式?
“如今 ， 我們這些領(lǐng)導(dǎo)的職能不是指揮了 ， 因?yàn)槊恳粋€環(huán)節(jié)、每一個個人都是司令員了 ， 我們要做的就是賦能給大家 ， 讓大家更好地去發(fā)揮作用 ?！标愌醉槺硎?nbsp;， 必須讓前臺的一線聽得見、看得見炮火的人來指揮戰(zhàn)斗 。
陳炎順認(rèn)為 ， 要徹底改變京東方的固有企業(yè)文化 ， 關(guān)鍵還是要破除核心管理層的習(xí)慣思維 。新的管理模式對核心管理層提出了更高的要求：他們在賦能前臺和中臺 ， 提供炮火支援的同時 ， 還要向自己“開炮” 。
“現(xiàn)在我用很多的時間、很大的精力 ， 在灌輸我們的干部轉(zhuǎn)型 ， 轉(zhuǎn)觀念 ， 不轉(zhuǎn)觀念就轉(zhuǎn)人 ， 因?yàn)槭袌鲎兓挥赡??！标愌醉樝Ｍ?年的時間 ， 通過不斷地摸索 ， 形成京東方在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的理論指導(dǎo)和實(shí)踐指導(dǎo)的方法論體系 。
從全球半導(dǎo)體顯示龍頭到全球物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)先企業(yè) ， 這是京東方給自己設(shè)定的未來十年的發(fā)展目標(biāo) 。巨艦已經(jīng)向著目標(biāo)起航 ， 能順利到達(dá)成功的彼岸還需要更堅(jiān)定的決心和努力……
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