多數(shù)的時候我們怎么提取KPI 從崗位職責中摘一些和現(xiàn)有任務(wù)相關(guān)的考核指標，或者業(yè)務(wù)經(jīng)理跟進眼前完成的任務(wù)或者他管理中的弱項，因不太好管理，就放在考核指標中，你不服我就扣分，所以大多數(shù)時候，我們的KPI指標是這樣建立的，這種方法不能說完全沒有效果，還有有一定作用，但大多數(shù)不能長久問題比較多 。
接下來介紹的這個分解KPI指標的方法，比較系統(tǒng)并且和業(yè)務(wù)流程直接掛鉤，個人感覺還是很實際的 。
一、任務(wù)分解到部門
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1、確定企業(yè)戰(zhàn)略總目標
2、將目標分解到可操作的子目標中
3、劃分與子目標相聯(lián)系的相關(guān)部門
5、確定各個部門因完成此目標而應(yīng)該采取的行動
二、部門分解到模塊
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根據(jù)公司總的目標分解到部門，部門再將任務(wù)分解到模塊，各個模塊因完成此項任務(wù)做什么樣的準備
三、根據(jù)模塊任務(wù)確定核心指標 運用平衡計分卡方式
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運用財務(wù)指標、顧客指標、內(nèi)部運作指標、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)這四個方面的指標來界定完成該項目模塊指標 。
四、根據(jù)模塊任務(wù)和界定出的考核指標來提前關(guān)鍵業(yè)績KPI
1、根據(jù)模塊任務(wù)的計劃及緊急程度 自考核指標中提前3-4個指標，從中精選 。
2、按照模塊任務(wù)的進度分時間或周期進行考核，這樣關(guān)鍵業(yè)績KPI是動態(tài)的而不是全年不變的
3、對于某個模塊考核指標不宜太多，抽取最關(guān)鍵的和最具有量化意義的，因每位員工同時完成多個任務(wù)，抽取太多，考核量太大并且成本太高 。
五、與員工的反復(fù)溝通和達成
1、KPI考核指標的確立不是自上而下的，而是要和員工反復(fù)溝通并達成一致 。讓員工充分理解考核的目的是共同完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并且考核的激勵作用是為了公正、公平、效率優(yōu)先 。
六、共同完成績效考核計劃書
企業(yè)、部門、部門負責人、員工對績效指標都有了共同的認識，將有部分負責人完成績效考核計劃書，績效考核計劃書的出發(fā)點是公司戰(zhàn)略目標，而達成到每位員工，人力資源部針對計劃書制定每位《員工績效考核責任書》，《責任書》的標準來自“能力素質(zhì)模型” 和模塊任務(wù)達成的要求 。
完成了這六部才剛剛走到KPI分解完成階段，作為一個HR做每一個動作后面都會有一連串的的科學(xué)依據(jù)和實操要求，忽然間覺得高大上了有木有，笑臉 。
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