比如上個月有個小組賣了500萬元，500萬元的70%是350萬元，那么這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單 。
因此，每個小組都必須有很強(qiáng)的危機(jī)意識 。假設(shè)一個小組是5萬元“起家”，小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單 。
因為如果賣不出去，就再沒有使用額度，小組必須開始賣庫存 。如果庫存永遠(yuǎn)賣不出去，這個小組就永遠(yuǎn)沒有額度，甚至?xí)赖?。死掉怎么辦?死掉就“破產(chǎn)”“重組”唄 。
他們會對各個品類的小組進(jìn)行競爭排名，排名前三位的會得到獎勵，后三名的會被打散重組 。
這樣，每個小組都是一個競爭因子，幾乎就是一個小公司 。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依托互聯(lián)網(wǎng)的基因輕裝上陣，走得更遠(yuǎn) 。
這一階段的使命是解決內(nèi)部資源分配問題，也是韓都整個公司架構(gòu)全面小組化的階段 。產(chǎn)品小組若是覺得之前對應(yīng)的攝影小組不夠好，那就換一個;若是覺得生產(chǎn)部某個小組協(xié)調(diào)得力，就會分配更多任務(wù)，那個小組就會有更多收入，也會更有動力 。整個組織架構(gòu)就像標(biāo)準(zhǔn)配件一樣，可以自由對接，也確保大多數(shù)人員的收入能夠跟市場績效掛鉤 。
死掉怎么辦?死掉就“破產(chǎn)”“重組”唄 。
他們會對各個品類的小組進(jìn)行競爭排名，排名前三位的會得到獎勵，后三名的會被打散重組 。這樣，每個小組都是一個競爭因子，幾乎就是一個小公司 。
這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依托互聯(lián)網(wǎng)的基因輕裝上陣，走得更遠(yuǎn) 。這一階段的使命是解決內(nèi)部資源分配問題，也是韓都整個公司架構(gòu)全面小組化的階段 。
產(chǎn)品小組若是覺得之前對應(yīng)的攝影小組不夠好，那就換一個;若是覺得生產(chǎn)部某個小組協(xié)調(diào)得力，就會分配更多任務(wù)，那個小組就會有更多收入，也會更有動力 。
整個組織架構(gòu)就像標(biāo)準(zhǔn)配件一樣，可以自由對接，也確保大多數(shù)人員的收入能夠跟市場績效掛鉤 。
3.0：為了變態(tài)的售罄率
2012到2013年，韓都有200多個小組，7個品牌，每年將近2萬款，這個階段最頭疼的是什么?供應(yīng)鏈!
這就需要全局規(guī)劃和單品精確管理 。
所以，小組制又進(jìn)化了，他們創(chuàng)建了單品全流程運(yùn)營體系，公司層面則成立企劃中心，用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命周期管理，并統(tǒng)籌全局 。
所謂單品運(yùn)營，就是以單款來考慮的，這一款衣服從設(shè)計到銷售，全部有數(shù)據(jù)把控;每款產(chǎn)品的生命周期，都有專人精心維護(hù) 。
平均下來，每個月每個小組管理七八款衣服，每款給什么位置，做什么搭配，沖擊爆款能到什么程度，庫存水平到什么狀態(tài)需要打折，長期練下來，自然得心應(yīng)手 。
企劃中心則根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，在年初的時候，參考年度的波峰波谷節(jié)奏，制定目標(biāo)，然后分解到各個小組，每個小組，在月度、季度、年度，都有細(xì)分的考核指標(biāo) 。企劃部相當(dāng)于韓都的發(fā)改委和數(shù)據(jù)中心，協(xié)調(diào)各小組之間的競爭 。
企劃中心的節(jié)奏控制對于韓都的供應(yīng)鏈至關(guān)重要，能夠讓生產(chǎn)部及其工廠提前預(yù)測下一步的進(jìn)度，方便備料 。數(shù)萬款產(chǎn)品下單，沒有節(jié)奏控制，純粹找死 。
現(xiàn)在韓都的售罄率能夠做到95%，這在服裝行業(yè)是很變態(tài)的，尤其是在每年2萬款的情況下 。據(jù)韓都分銷部負(fù)責(zé)人劉總透露，完成這個指標(biāo)壓力不大 。
韓都為了做到這一點，將產(chǎn)品分為：爆旺平滯 。爆款和旺款可以返單(韓都的爆款不是傳統(tǒng)企業(yè)的那種動輒幾萬件，能賣2000件，在韓都就是爆款了)，平款和滯款必須立即打折促銷，而且要在旺銷時間，稍一打折就會售出，等到了季末，需要清倉的惡性庫存自然就很少 。

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