按照這個邏輯，第一步就是要引入成熟的銷售團(tuán)隊(duì) 。但是問題又出現(xiàn)了，既然是成熟的銷售團(tuán)隊(duì)，賣誰家的貨都是賣，為什么要選擇你的品牌？這就要求品牌自身具備筑巢引鳳、吸引并賦能團(tuán)隊(duì)的能力 。
有些品牌通過簡單的利益獎勵來吸引銷售團(tuán)隊(duì)，但是這樣很容易產(chǎn)生的一個問題是，他們?yōu)榱死娑鴣?，?dāng)你不能為他提供更多價值的時候，他們自然也會因?yàn)樽非蟾罄娑?。因此，品牌需要打造一整套自有體系，去吸引適合項(xiàng)目的成熟團(tuán)隊(duì)，讓這個團(tuán)隊(duì)能夠持續(xù)簡單的復(fù)用體系內(nèi)的資源和系統(tǒng)，不斷創(chuàng)造價值 。
簡單來說，通過品牌的賦能，讓團(tuán)隊(duì)能夠做可復(fù)制的事，做可以簡單復(fù)制的事，做可以持續(xù)復(fù)制的事，這就是筑巢引鳳的核心 。
接下來再說從消費(fèi)者開始培養(yǎng)，也就是讓C端變成B端 。很多分銷員剛從C端轉(zhuǎn)向B端的時候很困難，一方面是心理上落不下面子，因?yàn)榉咒N這件事本身是要消耗社交貨幣的，另一方面沒有經(jīng)驗(yàn)，也沒有賺到過錢，不知道自己該怎么去調(diào)動粉絲，也沒有積極性 。
這時候品牌就要在整體運(yùn)營系統(tǒng)上為消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)榉咒N員做好鋪墊，宣傳圖片、文案、資源、話術(shù)，把一整套體系直接搬給他用，在每個節(jié)點(diǎn)他只需要做好一件事，剩下的流程就會自動鏈接 。
從這個角度，我們再去看流量的生命周期，實(shí)際上就是一個C端到B端的完整轉(zhuǎn)換鏈路，從流量到小C，到大C，再到小B，最后到大B，五個角色之間，存在四個轉(zhuǎn)換的間隙，通過體系化的引導(dǎo)，用四個星期時間完成四個間隙中鏈條的打造，就完成了從流量到忠實(shí)分銷商的轉(zhuǎn)化 。
對完成過一次轉(zhuǎn)化的分銷商，我們還要能提供一整套的進(jìn)階培訓(xùn)方案，讓他可以簡單、持續(xù)復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)，讓他能夠不斷成長，忠誠度逐步提升 。
用培訓(xùn)的方式提高能力閾值和忠誠度，這同樣適用于我們引進(jìn)的成熟團(tuán)隊(duì)，當(dāng)我們的體系持續(xù)迭代，幫助他們不斷輕松成長、賺錢的時候，團(tuán)隊(duì)就能一直保持積極性，并不斷的吸納新血液 。
三、品牌私域增長的首重原則品牌微商化的過程中，必須要注意幾個點(diǎn)，避免踩雷 。
一是正確認(rèn)知合法合規(guī)方面的一些誤區(qū)，比如省代、市代、區(qū)代這樣的多層級批發(fā)系統(tǒng)風(fēng)險，對外營銷的廣告法風(fēng)險，團(tuán)隊(duì)計酬、業(yè)績分紅的財務(wù)風(fēng)險等等，其實(shí)都是可以通過系統(tǒng)設(shè)計完全規(guī)避的，也就是對全盤合規(guī)的考慮 。
二是主體模塊化設(shè)置，也就是將業(yè)務(wù)鏈條上的主要板塊做獨(dú)立的分割，例如供應(yīng)鏈獨(dú)立一個公司，營銷團(tuán)隊(duì)做一個獨(dú)立公司，市場團(tuán)隊(duì)、獎勵團(tuán)隊(duì)、系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)等都做獨(dú)立的公司，分割開來之后各自做自己的策略，這是最安全的方式 。
講了原則問題，接下來是組織的問題，分銷模式的裂變速度很快，組織上我們應(yīng)該遵循小步快走的模式——執(zhí)行起來精準(zhǔn)快速，且持續(xù)優(yōu)化迭代 。

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