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產(chǎn)品怎么打開局面？
據(jù)《顧雛軍的巴別塔》一書記述， 1998年，顧雛軍居然通過公關(guān)讓國家環(huán)?？偩殖雠_文件，明確將格林柯爾制冷劑列為中國環(huán)境保護(hù)最佳實(shí)用技術(shù)推廣項(xiàng)目之一。
甚至，格林柯爾在很多省市取得了“在當(dāng)?shù)刈鳛闊o氟制冷劑唯一供應(yīng)商的機(jī)會” 。比如海南省就點(diǎn)明海南格林柯爾是本省淘汰氟利昂的技術(shù)依托單位，湖北等省也下發(fā)了類似文件。
顧雛軍曾說自己沒時間搞政府公關(guān) ?？磥硎侵t虛了。
據(jù)格林柯爾年報顯示， 2000年公司總收入3.64億元，利潤2.69億元，純利率達(dá)70% 。其中超8成來自北京、深圳、湖北、海南四家工程公司完成的125項(xiàng)替換工程。
沒人知道顧雛軍究竟有多少能量，直到他用5年時間將格林柯爾帶上市。
2000年，顧雛軍把海外10余家公司和內(nèi)地5家公司打包成格林柯爾科技控股公司，當(dāng)年7月赴港上市，融資5.5億港元，個人身價達(dá)到3.85億港元。
上市之后，人們才從格林柯爾董事名單中一窺顧雛軍的人脈威力：
曾任農(nóng)業(yè)部國際合作司司長的劉從夢，曾任電子工業(yè)部科學(xué)技術(shù)司司長的蘇學(xué)智，曾任國家環(huán)?？偩志珠L的王某，中信公司總會計(jì)師即高級財務(wù)顧問熊某……
依靠強(qiáng)悍的權(quán)威關(guān)系力和上市后的雄厚財力， 2001年，名不見經(jīng)傳的顧雛軍和格林柯爾公司戰(zhàn)勝眾多海內(nèi)外資本推手，以3.48億元接手順德市容桂鎮(zhèn)出讓的26.43%科龍電器股份，一舉成為這家中國第二大冰箱公司的最大股東。
戲劇性的是，就在2年之前，當(dāng)顧雛軍帶著自己的顧氏制冷劑前往科龍推銷時，這家年產(chǎn)350萬臺空調(diào)和200萬臺冰箱、擁有2萬多名員工、品牌價值150億人民幣的國內(nèi)首家港股H股家電企業(yè) ，毫不客氣讓他吃了閉門羹。

科龍被賤賣，這幾乎是當(dāng)時業(yè)界共識。
讓這家老國企掉價的，是其自90年代末以來日益封閉的體制內(nèi)系統(tǒng)、機(jī)構(gòu)冗員、人浮于事，以及營業(yè)額與利潤的節(jié)節(jié)敗退。
2000年，連續(xù)9年銷量全國第一的科龍電器虧損6.78億元，次年虧損面擴(kuò)大至15.55億元，再虧一年，科龍就將被摘牌。它帶著9億巨債“下嫁”給格林柯爾時，留給顧雛軍的時間只剩一年。
“科龍已經(jīng)沒有退路，必須玩命了 ?！笨瓷先グ谅?、急躁、反復(fù)無常的顧雛軍，開始展現(xiàn)他務(wù)實(shí)、慎重、耳提面命的改革者一面。
入主科龍的2002年，他強(qiáng)力推行穩(wěn)軍心、減人事、降成本三副猛藥：
先宣布管理層、研發(fā)體系、銷售政策三大核心基本不變，在此基礎(chǔ)上裁撤冗余機(jī)構(gòu)和駐外部門，精簡財務(wù)人員、統(tǒng)一資金管理，科室一律不設(shè)副科長，凡沒有實(shí)現(xiàn)年初目標(biāo)的部門管理者一律下課；從采購、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、裝修甚至復(fù)印紙使用等各個環(huán)節(jié) ，全面排查跑冒滴漏，所有采購原料供應(yīng)商必須實(shí)行全國競價招標(biāo) ，裝個廁所都要找老板報預(yù)算。
“在顧的辦公室，無數(shù)科龍中高層都被他指著鼻子罵過” ，有科龍內(nèi)部人評價，他太絕情了。
顧雛軍接任科龍董事長初期，經(jīng)常收到員工指責(zé)、質(zhì)疑他的短信。3個月后，沒人罵了， 200多名高管離職率不到15% ，內(nèi)部機(jī)構(gòu)由11個部門縮為7個，科室從34個變?yōu)?2個。

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