10.將招聘與績效系統(tǒng)掛鉤
使用工作描述來定義真實(shí)績效目標(biāo)的方式，與大多數(shù)公司所使用的績效管理流程很自然地銜接在了一起 。
這樣做，就使得招聘人員能根據(jù)實(shí)際的工作需要來評估應(yīng)聘者，應(yīng)聘者面試的那個(gè)崗位也是基于實(shí)際工作需要而設(shè)立的 。通過過程中的每一步明確工作期望值，可以促進(jìn)應(yīng)聘者對崗位的理解與興趣 。
建立一個(gè)正式的啟動前（這個(gè)時(shí)間在發(fā)出入職通知與開始上崗之間）的入職培訓(xùn)項(xiàng)目，以使新員工與招聘經(jīng)理就績效目標(biāo)達(dá)成清晰、一致的認(rèn)識，并明白其中的輕重緩急，這很重要 。
在新員工入職后的三到六個(gè)月內(nèi)，要緊密跟蹤了解并評估其績效 。如果該員工的能力與工作動力都與真實(shí)的工作需要相匹配，那么，他留下來的幾率與工作滿意度都可能上升 。
很多人力資源經(jīng)理與招聘經(jīng)理的問題是，他們把招聘流程中的一個(gè)個(gè)步驟都看成獨(dú)立的 。沒有合適的紐帶，這種端對端的流程很可能分崩離析 。
使這種端對端的流程發(fā)揮作用的關(guān)鍵是，退后一步，了解這些頂級人才獨(dú)一無二的需要 。從這種戰(zhàn)略角度來看，流程的每一步都要從根本上重新設(shè)計(jì) 。
雖然，將招聘流程轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢陨壍臉I(yè)務(wù)流程并不容易，但它也不會像在全公司范圍內(nèi)實(shí)施其他的業(yè)務(wù)舉措一樣難 。
如果，招聘到頂級人才是公司數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么，沒有什么能比完成這一流程轉(zhuǎn)變更重要的事情了 。

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