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筆者根據(jù)自己對敏捷開發(fā)Scrum的理解，總結(jié)了敏捷開發(fā)從開始到結(jié)束的流程以及其適用的場景。
一、敏捷開發(fā)到底是什么很難用一兩句話說清楚敏捷到底是什么，也許因為它只是一套松散的框架，有原則卻無具體方法，1000個項目可能有1000種敏捷的工作方式。敏捷只有在實踐中才有意義，一旦脫離實際去學習就變得近乎玄幻。
最常被討論的敏捷框架有3套：Scrum、Agile、看板。涉及到軟件開發(fā)，尤其是面向C端Scrum和Agile更常見，看板方法擅長把繁雜瑣碎的工作一目了然，例如客戶支持這類事務性工作。
談論Scrum不得不提到PDCA循環(huán)（如下圖），這是一種擅長探索和創(chuàng)造的工作方式，我認為Scrum正是圍繞PDCA循環(huán)方式衍生出來的的一系列理念、原則和實踐（如backlog、sprint、user story）。它不是方法論，更不是公式，也有一些方法體系，但可供參考卻不該照搬，不同的項目可能需要非常不同但都可稱為Scrum的工作流程。
（PDCA循環(huán)）
如果只用一句話描述Scrum，我認為是：充分接納前景的不確定性，采取探索式前進，以為客戶實現(xiàn)價值為最終目的的開發(fā)方法。重探索輕預測，這是和線性開發(fā)方式的本質(zhì)區(qū)別。
Scrum步驟由一個接一個Sprin(迭代)組成，因此新手想要快速上手Scrum的話，也許最該學習的是一個Sprint(迭代)從哪里開始和結(jié)束，如下：
1. 擬定和評估待辦事項清單待辦事項即backlog，我的團隊叫需求列表/需求池，指可能要開發(fā)的功能列表。待辦事項有時來自需求方，但更應該來自產(chǎn)品經(jīng)理的遠見和洞察。所有被提出的事項（無論是否看起來有價值）都不妨先放入清單，再進行維護。維護包括：
①評估需求價值、工期和緊急程度，去偽存真
②值得做的真需求排定優(yōu)先級
③追蹤處理進度。
如何維護一個健康的backlog涉及細節(jié)很多，不妨參閱我的另一篇文章《如何維護健康的需求池》
雖然我的團隊習慣把待辦事項稱為“需求”，但我自己更喜歡《Scrum精髓》中的叫法——”價值“或者“特性” 。”需求”在團隊溝通中多指運營方而非用戶的需求，暗示產(chǎn)品對運營負責，而且暗示了團隊能預測產(chǎn)品的成功，這更符合瀑布式而非敏捷式方法；“價值”的叫法突出了敏捷的價值導向，為實現(xiàn)用戶價值每個角色都負有不可推卸的的責任。“特性”的叫法則突出了敏捷的探索精神，承認當前在做的未必是用戶真正需要的，只有檢測后才有定論 ?！皟r值”和“特性”都更能體現(xiàn)敏捷原則。
2. 沖刺啟動會在上一步厘清需求優(yōu)先級后，團隊所有人（至少所有角色）坐下來規(guī)劃下個迭代要做的需求，也就是消化需求表里優(yōu)先級最高的需求。實際工作中，一些優(yōu)先級不太高但是簡單易做的需求也會見縫插針安排到下個迭代中，以求達到最大工作量。
經(jīng)過充分溝通后，對于下個沖刺應該完成哪些內(nèi)容大家都應該達成共識。啟動會標志著沖刺的開始，一旦啟動任何人都不應該改動沖刺內(nèi)容。也就是需求一旦進入需開發(fā)階段任何人不能進行改動。
為什么共識是進行敏捷的前提？
如果沒有共識，重視溝通，多方參與——容易扯皮，允許在“沖刺”前修改方案——容易推卸責任或拖延工期，每個沖刺交付最小可行化產(chǎn)品——基于各自利益對最小可行化無法定義，測試和迭代時也難對成果和方向達成一致。
舉例說明，如果某公司的開發(fā)團隊承接來自ABC三個不同產(chǎn)品線的需求，ABC對用戶價值的理解不同（都想讓自己的產(chǎn)品線占用盡可能多資源），在整個公司層面實現(xiàn)敏捷是很困難的。但是可以通過融合方式——關(guān)鍵點評審+盡可能晚確定最終方案，來結(jié)合兩種開發(fā)的優(yōu)點

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