眾籌的條件是三個月內必須交貨 ， 但富士康以交貨時間太緊為由 ， 給我解除合約了 。我就把代工生意交給上海希姆通 ， 同時又去東莞找了生產外殼的代工廠 。這才發(fā)現 ， 同樣的訂單找富士康要500萬 ， 找國內的供應商只要100萬 ， 相當于 ， 我只生產10萬臺 ， 富士康給我開了一條能生產100萬臺的生產線 。

這一下 ， 整個供應鏈體系都換了 ， 因為遲遲兌付不了貨 ， 京東眾籌把我起訴了 ， 我家里另一套房子被司法拍賣了 ， 目前還在打官司 。但是我覺得我能擺平 ， 要么是把貨賣了給他們錢 ， 要么是通過其他方式還錢 。

起初 ， 項目啟動的時候 ， 我想的很簡單 ， 認為所有的生意就是八個字 ， 找錢、花錢、收錢、分錢 ?，F在找錢的動作還沒完成 ， 閉環(huán)還沒形成 ， 錢花得倒是差不多了 。

最初手機的定價是5888元 ， 但因為京東眾籌的事 ， 周期拖得太久了 ， 第一代的整體配置有些落后 ， 還沒有量產就迭代到了第二代 。去年 ， 我借了100多萬 ， 把第二代的第一批量產出來了 ， 定價3999元 。

現在資金跟不上 ， 就差芯片和金屬殼了 ， 3000臺機器的物料就堆在工廠 。我一直和供應商保持著聯系 ， 就差臨門一腳了 ， 一旦1-2百萬資金到位 ， 隨時可以投入生產 ， 這些機器就能進入銷售環(huán)節(jié) ， 也就是我擅長的領域了 。

志程翻蓋手機 / 受訪者供圖

這五年的狀態(tài)就像溫水煮青蛙 ， 一次次認為這筆錢投下去貨就能出來 ， 結果都是不行 ， 前前后后一共投入5000多萬 ， 至今我負債累累 ， 現在是真的沒有退路了 ， 只能往前走 。

我犯的最大的錯誤是 ， 用原來做分銷的邏輯做手機 。原來一打電話馬上就有現貨 ， 不用為周期發(fā)愁 ， 但是在這個項目里 ， 我太追求完美了 ， 想著第一次做手機一定要做到最好 ， 給產品定的標準太高 ， 忽略了手機生產技術密集、資金密集、周期比較長 ， 合理的方式應該是 ， 盡量縮短從研發(fā)到現貨的時間周期 ， 等有了資金 ， 再去一步步投入研發(fā) 。

第二個錯誤是 ， 我前期太依靠外包了 ， 認為只有用外包才能找到最好的人才 ， 其實手機生產還是要達到外包和自我培養(yǎng)人才的平衡點 。

雖說翻蓋手機的生命周期相對較長 ， 比較耐用 ， 但時間不等人了 ， 我判斷5G手機市場的爆發(fā)就在明年年底或者后年 ， 那么我要抓緊進入5G手機的市場 。我的計劃是2021年做下一代5G 全面屏手機 ， 再下一代做5G 折疊屏手機 。因為我對整個供應鏈比較熟悉 ， 知道哪些企業(yè)靠譜 ， 我的目標是在這個小眾市場堅持下去 ， 做一個小而美的生意 。

張貴海的讀書筆記 / 受訪者供圖

很多人問我 ， “你這么做后悔嗎？”我不后悔 ， 因為也沒機會后悔 ， 當時的底層邏輯決定了我的選擇 。我相信 ， 阻力和一波三折是一款產品和一個組織的護城河 ， “戰(zhàn)勝意外事件 ， 必須具備兩種素質：一是在茫茫的黑暗中仍能發(fā)出內在的微光以照亮真理的智力；二是敢于跟隨這種微光前進的勇氣” 。交了這筆智商稅 ， 熬過去就好了 。

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