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CSM的KPI有：
（客戶數(shù)）續(xù)約率：使得CSM對(duì)客戶總體續(xù)約水平負(fù)有職責(zé)，這是Sales做續(xù)費(fèi)不會(huì)考慮的，因?yàn)镾ales要考核的是業(yè)績(jī)的絕對(duì)數(shù)字，一個(gè)電話追不回來(lái)的小客戶自然就被放棄了。（金額）續(xù)費(fèi)率：其分子包含負(fù)責(zé)客戶的當(dāng)期增購(gòu)金額，引導(dǎo)CSM積極爭(zhēng)取增購(gòu)機(jī)會(huì)、并與Sales配合（如果需要）完成增購(gòu)簽約。Sales的KPI有：
新客戶（新購(gòu)）銷售業(yè)績(jī)指標(biāo) 。簽約x月內(nèi)的增購(gòu)可以視同新購(gòu) 。這個(gè)x設(shè)置為多少，與成交周期有關(guān) 。關(guān)于增購(gòu)職責(zé)在時(shí)間軸上的劃分，我的《SaaS企業(yè)管理課》中有一頁(yè)P(yáng)PT，我分享出來(lái)：
舉個(gè)例子，對(duì)于客單價(jià)4~10萬(wàn)，成交周期2個(gè)月左右的產(chǎn)品，x可以取6個(gè)月：在簽約后仍由Sales繼續(xù)負(fù)責(zé)跟進(jìn)客戶增購(gòu)事宜，6個(gè)月內(nèi)的增購(gòu)視同新購(gòu)業(yè)績(jī) 。從第7個(gè)月開(kāi)始，我們可以認(rèn)為：Sales在簽約前與客戶約定好的增購(gòu)也已經(jīng)在這6個(gè)月中完成增購(gòu)簽約；而CSM已經(jīng)服務(wù)了6個(gè)月時(shí)間，這之后的增購(gòu)應(yīng)該是CSM的貢獻(xiàn)更大，所以增購(gòu)業(yè)績(jī)不再計(jì)算到Sales頭上（提成獎(jiǎng)金可以繼續(xù)有，但提成比例也會(huì)有所下降）。
這里有一類特殊情況就是超大客戶。我2006年在華為時(shí)，湖北電信這樣的大客戶是有一個(gè)專職的AM（Account Manager, 客戶經(jīng)理）負(fù)責(zé)的。他只有這一個(gè)客戶要服務(wù)，當(dāng)然比所有的服務(wù)人員更上心。這背后的原因是，客戶的Upsell、Cross-Sell頻率很高、金額也大（華為一個(gè)AM每年背大約一個(gè)億的銷售任務(wù)）。如果咱們的客戶也是這樣的類型，設(shè)置AM為大客戶全局調(diào)度資源，應(yīng)該是效果更佳的方式。
如果仍由Sales作為續(xù)費(fèi)的責(zé)任主體或商務(wù)推進(jìn)人，建議把新購(gòu)、增購(gòu)業(yè)績(jī)與續(xù)費(fèi)業(yè)績(jī)目標(biāo)分開(kāi) 。不能用續(xù)費(fèi)回款抵減新購(gòu)業(yè)績(jī)目標(biāo)，否則會(huì)影響公司的新客戶增長(zhǎng)速度。
五、續(xù)費(fèi)之問(wèn)說(shuō)到這里，我們看到有不少公司逼不得已還是由銷售團(tuán)隊(duì)深度介入續(xù)費(fèi)工作，我不禁要問(wèn)：
如果大量客戶不續(xù)費(fèi)，讓Sales再去銷售一次就可以了嗎？
銷售續(xù)回來(lái)的，是續(xù)費(fèi)客戶，還是新客戶？
我認(rèn)為，SaaS公司的續(xù)費(fèi)，應(yīng)該是正常服務(wù)后自然而然會(huì)發(fā)生的事情。
如果很多客戶不續(xù)費(fèi)，與其讓銷售去威逼利誘客戶簽約，不如想想：
我們的PMF（產(chǎn)品市場(chǎng)匹配）是否還沒(méi)有做扎實(shí)？要不要停下?tīng)I(yíng)銷擴(kuò)張，先把產(chǎn)品打磨好？我們的CSM面對(duì)的是正確的客戶嗎？應(yīng)付客戶不正確需求的服務(wù)和研發(fā)代價(jià)，對(duì)產(chǎn)品公司來(lái)說(shuō)是否已經(jīng)超過(guò)合同金額？在從首次接觸到客戶續(xù)費(fèi)的過(guò)程中，端到端的設(shè)計(jì)做好了嗎？每個(gè)部門都以正確姿勢(shì)參與其中了嗎？文化鋪墊、業(yè)務(wù)流程、KPI設(shè)計(jì)、交接環(huán)節(jié)都做到位了嗎？好吧，今天拷問(wèn)得太多了，先聊到這里，歡迎留言交流。

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84 SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖 ：續(xù)費(fèi)、增購(gòu)的責(zé)任主體( 二 )

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