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對于需求計劃來說 ， 管理需求變化總覺得客戶太多 ， 變化太多 ， 不知從何下手 。其實雖然客戶很多 ， 并不是所有的客戶都一樣；重點客戶制造的麻煩一般比非重點客戶多 。就如圖所示 ， 有個幾十億美金的公司在跟蹤客戶的需求變化 ， 雖然客戶有幾十個 ， 但60%的需求變化是來自前5位重點客戶 。管好了這些重點客戶 ， 大半問題就解決了 。
那么 ， 什么客戶是重點客戶呢？
跟你做生意最多的客戶 ， 快速增長的客戶 ， 新近打入而且潛力巨大的客戶都可能是重點客戶 。這是營銷職能的定義 。對于需求計劃和供應鏈來說 ， 最簡單、最直觀的識別方法呢 ， 就是誰給你制造的麻煩最多 ， 誰就可能是最重要的客戶 ， 需要定期、不定期地溝通 ， 理解和管理需求 。
圖1：聚焦重點客戶的重點變化
比如你可以統(tǒng)計急單的數(shù)量 。有個公司有專門的催貨小組 ， 每個催貨要求來了 ， 就登錄在一個Excel表格上 ， 分配給一個催貨員 ， 這樣很容易分析客戶的急單數(shù)量 。像SAP這樣的ERP系統(tǒng)里 ， 客戶訂單有個字段來識別加急級別 ， 也讓我們能夠統(tǒng)計 。對于那些加急需求很多的客戶來說 ， 不管是自身的計劃能力不足 ， 需求管理不到位 ， 還是因為業(yè)務變化大 ， 都值得我們花更多的精力來管理 。所有的重視都得落實到資源的投入：圍繞特定客戶 ， 每周例會 ， 每月的績效匯報等 ， 都是資源的投入 ， 也需求管理的具體措施 。
對于內(nèi)部客戶來說 ， 也是同樣的道理 。比如一個需求計劃人員可能要跟眾多的銷售、市場、產(chǎn)品經(jīng)理打交道 ， 再加上研發(fā)人員和管理層 ， 動輒幾十個人 。你自然是沒時間跟每一個人開會；你要做到的就是盯緊那幾個經(jīng)常給你制造麻煩的人 。要知道 ， 企業(yè)人是理性的 。那些麻煩制造者不會故意給你制造麻煩 ， 因為讓你的日子過得很悲催也不符合他們的訴求；他們給你制造麻煩 ， 根本原因就是他們的需求沒有被滿足 ， 至少是他們認為沒有被滿足 。作為內(nèi)部供應商 ， 我們要做的就是盡早探明他們的需求 ， 盡量來滿足他們的合理需求 。
說到“企業(yè)人是理性的” ， 往往有人不理解 。讓我們打個比方來解釋 。有過孩子的人都知道 ， 小貝貝剛生下來只會哭 ， 但他們也不會無緣無故地哭 ， 折磨媽媽 。有經(jīng)驗的媽媽都知道 ， 小孩子哭 ， 無非是三個主要原因：餓了 ， 要換尿布了 ， 或者喂完奶后沒拍咯 。這三件事做了 ， 小孩自然就安然睡去 。想想看 ， 幾個月的小孩子都這么理性 ， 那銷售部三十八歲的老王 ， 產(chǎn)品部二十五歲的小李 ， 怎么會不理性呢 。
我們講這些 ， 是想說明不管是內(nèi)部客戶還是外部客戶 ， 經(jīng)常給我們制造麻煩 ， 不是他們故意讓我們難過 ， 而是因為他們的能力有限 ， 沒法有效管理自己的需求 。證明他們傻不是解決方案；彌補他們的能力不足是 。
比如銷售背負嚴苛的營收指標 ， 習慣性地活在當下 ， 對于兩三個月外的事 ， 基本上是考慮甚少 。尤其那些負責重點客戶的銷售 ， 更是被各種投訴、趕工加急淹沒 ， 根本沒精力思考長遠 。作為需求計劃和供應鏈 ， 我們的數(shù)據(jù)分析能力強 ， 做事更加有條理性 。那么 ， 我們來分析需求歷史數(shù)據(jù) ， 定期、不定期與這些內(nèi)部客戶跟進 ， 提醒、幫助他們管理需求異動 ， 是雙贏的做法 。要知道 ， 供應鏈運營的視角更加長遠 ， 因為他們更理解供應鏈需要響應時間 ， 動輒幾周幾月 ， 必須具備長遠思維才能有效應對 。
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