后者可能只在第一第二個級別中遵循自上而下原則，而當目標由戰(zhàn)略降為至戰(zhàn)術層面后就轉由自下而上的方式去制定目標 。這種方式控制了資源耗散的程度、同時調(diào)動了中基層員工的主管能動性；整體而言耗散大、價值創(chuàng)造也大，而這對比難言好壞 。但個人認為，在面臨歷史性機遇與危機時，前者往往前進與掉頭的速度都更快；而在太平盛世中，百花齊放的成本可以被接受，而且說不定會有意外的驚喜出現(xiàn) 。如我之前的文章所言，權威與涌現(xiàn)正如海浪是不斷交替占據(jù)上峰的 。
2、目標制定的尾端一定是責任到人的，而且一定是一個人、而非兩個人或一群人 。
這個道理似乎很早就指導，但是很晚才明白 。從小我們就學過一個和尚挑水吃、兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃的故事；但到了大學和工作中，人浮于事、雙人責任制、小組責任制的情況還是經(jīng)常出現(xiàn) 。
3、很多人可能會思考，無限的分解任務是否有違扁平化原則，同時由于顆粒度過細導致不可避免的真空地帶無人過問、最終影響任務達成的問題 。
對于扁平化的問題，我認為不是體現(xiàn)在事件上的扁平化，而是體現(xiàn)在日常層級的扁平化 。要有能上能下的心態(tài)，在A任務中小明是小紅的領導、而在B任務中小紅可以是小明的領導；畢竟術業(yè)有專攻、聞道有先后 。對于灰度的問題（已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了的真空地帶、但是任務拆分難度大），可以小紅管也可以小明管，但一定要明確固定的責任人 。而對于沒有預期的真空問題，更多要靠文化與關系去解決、而非單純的扁平化就能消化 。
今天看到一個小故事，NBA球星勒布朗詹姆斯如何看待球隊長途旅游到國外打季前賽，他認為這樣長時間封閉空間的相處、能極大的增進球員之間的交流與了解，能讓我們在球場上更相信彼此 。很多團建活動的初衷大概也是如此 。
三、關于目標跟蹤與反饋
目標下達之后，必然存在跟蹤達成情況、反饋進度的過程；此過程是判斷目標達成概率、識別風險解決問題的前提 。也大概是今天我介紹的內(nèi)容中最知易行難的部分 。所謂知易是因為目標已經(jīng)確定、無非是通過各種渠道收集信息與目標做對比；所謂行難是因為信息收集過程之繁瑣、結果之低效是最常見卻難以解決的問題 。在實操過程中，我總結了一些需要遵循的原則、力爭要達到的目標，來盡量規(guī)避該問題 。
1、區(qū)分跟蹤反饋與發(fā)現(xiàn)問題：跟蹤反饋是高頻事項、發(fā)現(xiàn)問題是低頻事項；跟蹤反饋是結果的呈現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)問題是問題的找尋；跟蹤反饋可以通過各類IT系統(tǒng)智能化解決，發(fā)現(xiàn)問題卻更多依賴人的識別與判斷 。
2、跟蹤反饋要強調(diào)自發(fā)性：由于跟蹤反饋是例行高頻事項，若仍然要依靠運營管理崗每天的催促，那將是一個十分耗散精力的事情 。為什么大家沒有形成自發(fā)，一是因為沒形成習慣、而是覺得這不是一件重要的工作 。習慣可以逐步養(yǎng)成，但后者需要運營崗位調(diào)動決策層的精力資源，需要協(xié)同多人的事情、上層的關注必不可少 。
3、可視化、標準化、易得化：跟蹤反饋的目的不是收集信息而是讓決策層關注到有效信息，所以運營崗在信息的處理上必須以使用者的視角去做修正 ?？梢暬侵付嘤脠D標、標注、重點突出；標準化是指每次、每個項目的反饋形式一致，在慣性下降低信息抓取成本；易得化是指信息需呈現(xiàn)到?jīng)Q策層最容易關注的各個媒介上，我甚至都有在總經(jīng)理辦公室里裝一個大屏幕滾動播放信息的想法，也算一個簡單的總裁駕駛艙 。
四、關于發(fā)現(xiàn)問題
1、問題永遠存在，問題永遠很多；所以這里所說的發(fā)現(xiàn)問題不是窮盡問題，而是解決關鍵問題 。

以上關于本文的內(nèi)容，僅作參考！溫馨提示：如遇健康、疾病相關的問題，請您及時就醫(yī)或請專業(yè)人士給予相關指導!

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