而關(guān)鍵問題永遠與關(guān)鍵任務(wù)相對應 。以房地產(chǎn)公司而言，市場上行期會更多關(guān)注外部問題（如投資、產(chǎn)品）、而下星期會更多關(guān)注內(nèi)部問題（如人力、財務(wù)）；對于財務(wù)模塊而言，上行期如何盤活資產(chǎn)放大融資規(guī)模助力投資可能是最關(guān)鍵的問題；鼎盛期如何收購資產(chǎn)培育資管能力可能是最關(guān)鍵問題；下行期如何加速回款講杠桿、去除冗員控制費用可能是最關(guān)鍵的問題 。不在主航道上，終究掀不起多大的浪花 。
2、一個問題的產(chǎn)生永遠有多個要素，如果面臨一個熟悉的領(lǐng)域憑借經(jīng)驗和直覺你大概可以發(fā)現(xiàn)問題在哪兒，但也容易犯經(jīng)驗主義的錯誤；但如果面對一個相對陌生的領(lǐng)域，就會有無頭蒼蠅的感覺 。
國慶前有幸和一個牛人共事一周，我問當面對一個相對陌生的領(lǐng)域，如何能切中要點、發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì) 。她認為“除了宗教和哲學以外的問題，都可以用拆解的邏輯去解讀” 。舉個栗子，公司要完成1000億回款任務(wù)，首先可以拆分為地產(chǎn)業(yè)務(wù)回款與其他業(yè)務(wù)回款，地產(chǎn)業(yè)務(wù)回款拆解為簽約額*回款率，簽約額拆解為可簽約資源*簽約率，可簽約資源拆解為新增供貨、庫存、認購待簽資源 。一個問題分解成30個問題以后，自然就容易發(fā)現(xiàn)核心問題、而不是泛泛而論 。
3、但拆解問題只是為識別問題提供了可視化工具，如果沒有對每個問題對應的業(yè)務(wù)了解也難以識別關(guān)鍵問題 。如果你不是解決每個問題的專家，那借用對標的方法可以給你一些思路 。某次集團會議上總裁的講話給了我一個很好的啟發(fā)“與過去的自己比、與競爭對手比、與市場比）；具體側(cè)重與哪個標尺比、要找無關(guān)因素更少的的對標對象 。
比如你的同片區(qū)樓盤去化率、工程進度、認購轉(zhuǎn)簽速度是不是更高，比如你的回款率、供應鏈覆蓋比例比兄弟公司是不是更高、人均效能是不是與過去的自己更好 。
五、關(guān)于解決問題
對于運營的崗位而言，發(fā)現(xiàn)問題的能力可能比解決問題的能力更重要，因為你是教練員 。在解決問題層面你能做的不是上陣殺敵，而是制定預案、下發(fā)任務(wù) 。故此處討論的解決問題不是巨像層面如何搞定內(nèi)外部關(guān)系、提升工藝技法水平、打動客戶等 。而是上移問題，如何制定有效果的解決問題的方案，讓決策者與執(zhí)行者都能清晰且認可 。
那什么樣的預案與目標下達能滿足此要求，最近研讀了一些報告，突然想起了學生時代被提起卻沒有充分利用的一個工具“SMART原則” 。雖然不能窮盡問題、但工具的好處是能迅速把你由不及格帶到良好的水平 。SMART原則的五個維度就給了我們很好的參考 。
比如市場下行降價，單純說降價是沒意義的，首先你要具體到哪個城市哪個樓盤哪個產(chǎn)品降價；第二你要說明白降多少，是均降2000、1000還是500；第三是要切實際，降價50%、60%是不現(xiàn)實的；第四是要有相關(guān)性，你降價了是不是要同步降低裝修標準、提升銷售速度的目標，任務(wù)一個決策都不是遺世獨立的，而是相互關(guān)聯(lián)、牽一發(fā)而動全身 。第五是要有時間節(jié)點，是馬上降價、還是到周末，還是月底 。
六、關(guān)于激勵
世界上所有的問題，歸結(jié)起來都是人的問題；所有的錯都是人犯的，但所有的業(yè)績也都是人做的 。激發(fā)人、成就人是一切戰(zhàn)略與管理抓手得以落地的必要手段 。
1、低固高浮還是高固低?。旱凸谈吒∪狈Π踩校吖痰透∪狈罡?，但整體而言我認為低固高浮是更合理的 。用浮動收益去評價真實價值創(chuàng)造，能更好的調(diào)動積極性；至于安全感，奮斗者就應該走在不斷前進的路上 。
2、正激勵還是負激勵：首先從時代背景上來看，90后可能是罵不起的那一代；如最近很流行的那句話“不要大聲責罵年輕人，他們會立刻辭職的，但是你可以往死里罵哪些中年人，尤其是有車有房有娃的那些”，辯解一句我認為并不是90后的抗壓能力差，而是他們多了些追求自我的勇氣與資本 。所以還是應以正激勵為主、負激勵為輔 。

以上關(guān)于本文的內(nèi)容，僅作參考！溫馨提示：如遇健康、疾病相關(guān)的問題，請您及時就醫(yī)或請專業(yè)人士給予相關(guān)指導!

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