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一來是容易讓自己淪為螺絲釘，淪為工作的機器；二來，一直不反抗，不發(fā)表意見，總是聽任某一個人的指揮，很可能會讓公司的路走歪，由此，自己也失去了工作。
前幾天，身邊的朋友跟我抱怨，說自己在工作中找不到成就感，從來沒有產(chǎn)生過大家所謂的心流體驗。于是我問他：你現(xiàn)在的工作內(nèi)容主要對什么負(fù)責(zé)？是為了實現(xiàn)什么目標(biāo)？你都怎樣劃分自己的工作任務(wù)的？
結(jié)果他回答我說：
劃分這些干啥，領(lǐng)導(dǎo)讓干啥就干啥啊。
可想而知，自己對自己的工作目標(biāo)和具體任務(wù)都不清晰，怎么可能會投入，會產(chǎn)生心流呢？
而之所以產(chǎn)生這種狀況，說白了就是因為別人說什么自己就干什么，從來不提出自己的想法，自然也不可能主動投入。
具體改變策略：提升團(tuán)隊成員的主人翁意識說到這一點，想講講我前公司的領(lǐng)導(dǎo)，他雖然道德上有點問題，但作為領(lǐng)導(dǎo)，有一點很讓員工喜歡。
就是：不管他有什么新想法，都會在群里告訴團(tuán)隊的所有人，“這個想法是哪里來的，他看了什么想到的，如果我們做能不能做成，然后再開始分配任務(wù)”
在這種環(huán)境的熏陶下，作為員工，我會覺得我在參與團(tuán)隊的重要決策，覺得自己是主人公，自然也會更投入，更賣力。
團(tuán)隊協(xié)作的第四大障礙：逃避責(zé)任前幾天，我在朋友圈看到一張截圖，截圖的核心內(nèi)容是在吐槽：同事（俗稱：豬隊友）拉低了自己的工作效率。
事情大概是這樣的：
小紅（化名）和小明（化名）共同完成一份PPT 。兩人的分工是：小紅負(fù)責(zé)做出初稿，小明負(fù)責(zé)查缺補漏。
這樣的分工職責(zé)已經(jīng)很明確了吧？但最后還是出事了。
5月29號，小紅把PPT初稿給小明發(fā)了過去，并順便說道：我覺得有些地方還需要改，你先看看有什么意見。
小明當(dāng)場爽快答應(yīng)：好的。
但第二天，當(dāng)老板問他倆要PPT的時候…
小紅回復(fù)老板：PPT在小明那邊。旁邊的小明則反咬一口：啊？你不是說有些地方你覺得需要改嗎？我以為你改完會再發(fā)給我一次。
于是，兩個人便開始糾纏不清了。
其實從這個事件中，外人都可以很清楚地看出來，就是因為小明忘了審核PPT，最后想通過甩鍋來蒙混過關(guān)…
但最終這么扯皮下去，直接耽誤了對外展示PPT，贏得合作的機會。
具體改變策略：明確目標(biāo)和指責(zé)，必要時采取連坐制度。目標(biāo)和職責(zé)模糊不清是責(zé)任的大敵。想要提升團(tuán)隊成員的責(zé)任心，最狠的一點就是實行連坐責(zé)任制度。
舉個例子：1999年，聯(lián)想實行改革，但是有些部門不愿意配合，所以開始消極抵抗。使得改革流程根本沒辦法執(zhí)行下去。
這時候柳傳志干了一件事，提出了利益捆綁，甚至是連帶責(zé)任的想法。
在公司大會上，柳傳志說：“這個項目必須做好，如果做不成，我會受到很大的影響，但我也會讓副總裁下臺”
隨后，副總裁也開始連坐手下的得力干將。而最終結(jié)果，在這種“連坐”的捆綁下，聯(lián)想成為了全世界最好的公司之一。
所以，想要解決逃避責(zé)任的問題，第一，要明確給出職權(quán)劃分，并定期回顧和評估；第二，要把公司員工的利益拴在一起，讓大家放棄“明哲保身”的觀念。
團(tuán)隊協(xié)作的第五大障礙：無視結(jié)果無視結(jié)果是什么意思？就像我開頭給大家出的思考題一樣。
如果公司某位員工過于獨立，那么他會只在乎自己的工作完成了沒有，而完全不去考慮大家是否能配合得上，甚至完全不會考慮自己所做的對公司是否有益。
“不論團(tuán)體中的某個個體有多么厲害，只要團(tuán)體失敗了，那他就失敗了”

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