往往離客戶越近的組織 ， 層級越低 ， 而后端組織離客戶遠(yuǎn) ， 卻掌握著資源調(diào)配權(quán) ， 這一對矛盾在以提成制為核心的分配體系下會進(jìn)一步激化 。如果不做一些利益輸送 ， 很多正常的銷售行為就會受到制約 ， 會影響銷售一線的積極性 ， 從而形成一個(gè)死循環(huán) 。
6. 所以 ， 華為不搞提成制 ， 而采用獎(jiǎng)金分配制 。
例如 ， 很多年前 ， 廣東市場的年銷售收入就已達(dá)到100億元 ， 如果采用提成制 ， 哪怕只提1% ， 也有1億元的提成 。那么這個(gè)“山頭”上的人誰會走？都不會走 。因此 ， 要把“山頭”削掉 ， 讓大家看到即使在俄羅斯市場只拿到38美元的訂單 ， 也能獲得重獎(jiǎng) ， 因?yàn)閷?shí)現(xiàn)了客戶準(zhǔn)入 。
反觀廣東市場 ， 雖然有100億元的年銷售收入 ， 但是可能還沒有達(dá)到公司的收入和利潤目標(biāo) ， 其結(jié)果便是負(fù)責(zé)這兩個(gè)市場的人員拿到的獎(jiǎng)金并不會相差多少 。
在這樣一種科學(xué)評價(jià)的基礎(chǔ)上 ， 華為的干部就會有流動意識 。一直在成熟市場干 ， 還不如打開一個(gè)新市場成長晉升快 ， 所以干部就不會固守一個(gè)山頭 ， 而是愿意到新的市場去闖出一番天地 。這樣 ， 就把成熟市場的資源釋放出來了 。因?yàn)楦刹恳庾R到成熟市場守不住 ， 只有開拓新市場才可以創(chuàng)造更多的價(jià)值 。
04、戰(zhàn)勝危機(jī)的根本法則
社會危機(jī)的形成 ， 歸根結(jié)底都是由于人性的問題 。因?yàn)樨澙?nbsp;， 引發(fā)了2008年的世界金融危機(jī)；因?yàn)榭謶?nbsp;， 造成了1929-1933年的美國大蕭條 。所以 ， 企業(yè)要想對抗危機(jī) ， 就必須構(gòu)建員工與企業(yè)的利益共同體 ， 進(jìn)而形成命運(yùn)共同體 。
員工在一家企業(yè)里工作 ， 追求職位晉升和加薪是出于人性的正當(dāng)需求 。好的體系是讓員工主觀上為自己掙錢 ， 客觀上為公司掙錢 。
正是出于對人性的深刻洞察 ， 華為形成了卓越的人力資源管理理念：管住人性的惡 ， 構(gòu)筑起善的制度 。
因此 ， 華為的人力資源管理從來不回避如何賺更多錢的問題 ， 反而會在新員工入職培訓(xùn)的人力資源課程中 ， 開宗明義地講到 ， 在公司改變命運(yùn)的途徑有兩條：一是奮斗 ， 二是貢獻(xiàn) 。
承認(rèn)每個(gè)人都有貪婪的一面 ， 接下來就要構(gòu)建起如何引導(dǎo)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的正確路徑 。
喜歡錢沒關(guān)系 ， 公司提供讓員工通過奮斗和貢獻(xiàn)掙到大錢的機(jī)會 ， 這是正道 。同時(shí) ， 用制度讓吃里爬外、損公肥私、吃拿卡要等不當(dāng)行為的犯錯(cuò)成本居高不下 ， 繼而員工就會聚焦在如何提升業(yè)績、如何做好工作上 。其結(jié)果便是隨著個(gè)人能力的提升 ， 公司的目標(biāo)也得以實(shí)現(xiàn) 。
喜歡名也沒關(guān)系 ， 華為非常鼓勵(lì)員工的成長 。30多歲的小伙子就有機(jī)會參與聯(lián)合國國際電聯(lián)的專家會議 ， 并可能成為某個(gè)小組的主席 。像華為終端董事長余承東 ， 華為就給予其一個(gè)巨大的舞臺 ， 助其成為世界第二大終端電子消費(fèi)品公司的掌舵人 。這種機(jī)會 ， 任正非向來都大度地給予奮斗的人 。
05、鐵軍的打造
銷售之難 ， 對于所有商業(yè)領(lǐng)袖來說 ， 都有深刻的體會 。華為的經(jīng)驗(yàn)就是向軍隊(duì)學(xué)習(xí) ， 構(gòu)建一支鐵軍軍團(tuán) 。
1. 以客戶為中心的組織架構(gòu)

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