從這次經歷中，他也深刻意識到，管理的本質是對人的激勵，改革開放的成功是如此，中集的成功亦是如此 。
當中集這艘大船駛向“千億級規(guī)?！蹦繕藭r，中集也開始了新一輪權利與利益的分配 。
2010年前后，中集啟動升級戰(zhàn)略，目標是建立一種企業(yè)制度，讓中集能夠擺脫“麥伯良”，而依靠制度和流程長期健康發(fā)展 。而改革的關鍵，是權力格局和資源配置的再分配 。
在麥伯良的指導下，公司將業(yè)務板塊獨立成經營主體，擁有符合上市公司要求的法人治理結構以及經營班子 ?？偛颗c業(yè)務板塊之間，形成清晰的分權、授權機制，總部的功能定位，是幫助業(yè)務培養(yǎng)核心能力、發(fā)展新業(yè)務、培養(yǎng)人才和團隊 。
在設計分權方案前，麥伯良和時任副總裁吳發(fā)沛走訪了國內外很多企業(yè)，美的創(chuàng)始人何享健的一句話讓他們醍醐灌頂：
沒有什么不放心的，該放權放權，這個人不行就換，總能換到合適的人 。
推行放權之后，每當遇到下級表現不如預期時，麥伯良就跑回家沖個涼水澡，讓自己冷靜下來，生生悶氣就好了：
“既然放權，就要放到底 ?！?br /> 中集還在內部推出“領導力發(fā)展A計劃”，培養(yǎng)業(yè)務板塊領導人，麥伯良親自擔任導師 。如今，這些他培養(yǎng)出來的業(yè)務負責人，基本上都能獨當一面，推動業(yè)務板塊的發(fā)展：中集旗下的安瑞科、中集車輛、中集天達已先后上市，部分板塊已接近十年前中集集團的整體規(guī)模 。
當年袁庚在創(chuàng)辦“蛇口工業(yè)區(qū)”時，他設計的企業(yè)治理模式，最大程度地激勵出創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家精神，創(chuàng)造了“蛇口奇跡” 。
但當年在蛇口享受到“制度創(chuàng)新紅利”的企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者，卻只有麥伯良把中集做成了一家世界級的制造企業(yè) 。原因就在于，麥伯良雖然是一位職業(yè)經理人，卻有著企業(yè)家的胸懷與遠見 。
2008年，當中集收購來福士公司，進入深海海工領域時，麥伯良面臨著巨大的壓力 。老領導告誡他：“你已經取得了十幾個世界第一，非要做深海海工，名聲可能會葬身海底 ?！?br /> 麥伯良一句話說服了董事會：
大國重器，總要有人做啊，舍我其誰？
海底蘊藏著豐富的石油、天然氣等能源，然而，在中集進入這個領域之前，中國在深海開發(fā)領域的技術，落后世界領先水平十年 。
在麥伯良看來，中集作為央企，做高精尖的海洋工程，是股東長期利益和國家利益的統(tǒng)一 。
海洋工程的發(fā)展，也帶動中國冶金、海洋技術等多個產業(yè)的大面積技術提升，改變我國能源結構，提升清潔能源的比重 。
到如今，中集進入海洋工程領域已有十余年，已逐漸成為行業(yè)的“總裝建造師” 。
依托海洋鉆井平臺技術，中集在深海領域已經進入海上旅游、海上風電、深遠海養(yǎng)殖裝備等更多領域，奠定了中國深海海工發(fā)展的新格局，成為國內海工行業(yè)的領頭羊 。

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