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小鹿茶的新零售合伙人模式是瑞幸咖啡的數(shù)據(jù)服務第一次真正的走向了前臺，目前能夠提供全流程閉環(huán)數(shù)據(jù)服務的連鎖零售品牌市面上只有瑞幸咖啡一家。
瑞幸咖啡的邊界在哪里？瑞幸咖啡還是很清楚自己的邊界在哪里的。在物流的選擇上，瑞幸咖啡選擇了更專業(yè)的順豐快遞作為自己的合作伙伴，在最后的快遞環(huán)節(jié)做到品質(zhì)和高效。
瑞幸咖啡平臺流量池的運營本質(zhì)是要為用戶提供最好的服務，這一點順豐快遞也是符合這一價值觀的。很多優(yōu)質(zhì)品牌的口碑都是毀在了最后一公里的物流服務上。從咖啡和其他茶飲的原材料供應商選擇上也可以看出，瑞幸咖啡在自己邊界以外的一切合作都是要力求行業(yè)最好的標準。
瑞幸咖啡2019年第三季度財報顯示，門店運營層面首次盈利，門店實現(xiàn)了12.5%的利潤率，總計盈利1.863億元，也就是說瑞幸咖啡的門店已經(jīng)可以“自食其力”了，也相當于間接回應了對瑞幸咖啡快速擴張開店、重資產(chǎn)投入能否持續(xù)的質(zhì)疑聲音。
子超認為既然瑞幸咖啡是做SaaS平臺的，那就是一家數(shù)據(jù)公司，快速的開店策略是獲取更多用戶的有效線下渠道，隨著時間的推移，每一家店真正的價值是沉淀用戶的數(shù)據(jù) 。通過數(shù)據(jù)服務的支持，子超認為瑞幸咖啡未來可能會布局更為廣泛的B端場景的自助咖啡機服務。
很多時候，大家不理解一個新物種的模式，是因為我們并不能透過表象看到它的降維攻擊最終的目標。給大家舉幾個例子，麥當勞其實是世界上最大的玩具經(jīng)銷商，每年輸出15億只玩具。
還有個段子是打敗方便面的是美團外賣，中國在2013年方便面消費達462億包，而2016年則跌至385億包，方便面比起3年前一年少賣了近80億包。而快速崛起的便利蜂則通過大數(shù)據(jù)算法和AI的支持，與便利店鼻祖7-11全方位開戰(zhàn) 。
其實相對于7-11，便利蜂通過技術(shù)實現(xiàn)的大數(shù)據(jù)支持是降維攻擊。如果把便利蜂比作是《X戰(zhàn)警》里的3級變種人的級別，那么相對于便利蜂來說，全閉環(huán)數(shù)據(jù)服務的瑞幸咖啡就相當于不低于X教授和萬磁王的4級變種人的能力水平。
只是瑞幸咖啡并不像便利店那樣什么都做，不賣化妝品，圍繞著“吃喝”主營業(yè)務展開，SKU簡單而垂直，這就是瑞幸咖啡的邊界所在。瑞幸咖啡售賣的盲盒和杯子，所推出的活動，也都是為了“吃喝”主營業(yè)務而服務的。
瑞幸咖啡的降維攻擊瑞幸咖啡補貼停了，大家還會喝瑞幸咖啡嗎？補貼這個詞在互聯(lián)網(wǎng)的世界經(jīng)常出現(xiàn)，補貼是為了快速獲取用戶。而在不到600天，瑞幸咖啡的產(chǎn)品品類從最初的咖啡到果汁和輕食，再到BOSS午餐、幸運小食，以及茶飲系列，做到用戶來到瑞幸咖啡“總有一款產(chǎn)品適合你” 。
用戶通過補貼來喝咖啡，如果找到了自己喜歡的品類，那么用戶就會經(jīng)常來消費。補貼并不是讓用戶來喝一杯咖啡這么簡單，對于消費體驗各個環(huán)節(jié)都追求完美的瑞幸咖啡來說，實際上是給用戶傳遞一種消費體驗：品質(zhì)、潮流與高效，這種體驗一旦養(yǎng)成，用戶是回不去的。
瑞幸咖啡的數(shù)據(jù)服務管理和流量池的優(yōu)勢，會為瑞幸咖啡供應鏈的整合提供大數(shù)據(jù)和AI的支持，因為是全數(shù)據(jù)交易閉環(huán)，瑞幸咖啡在數(shù)據(jù)化方面比一般的零售品牌更加高效和精準。傳統(tǒng)零售企業(yè)很難快速擴張開店的原因也在于此，不管是系統(tǒng)的管理還是供應鏈的支持，會伴隨著規(guī)模的擴大而增加更多的管理成本和營銷費用。
比如喜茶就沒有完全用戶數(shù)據(jù)閉環(huán)，因此每天有多少用戶下單，用戶的畫像，都很難精準的匹配，規(guī)模越大，越容易供應鏈低效，用戶的數(shù)據(jù)不健全，導致營銷的成本增加，這一系列問題也讓喜茶模式無法快速市場規(guī)?；?。

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