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下面，我們逐一分析：

第一，單品依賴，經(jīng)不住邊際效應(yīng) ，扛不住系統(tǒng)風(fēng)險。

碧生源的毛利率最高時，達到了90% 。

這讓碧生源長久處于舒適區(qū)難以自拔，以至于創(chuàng)業(yè)以來，他主要產(chǎn)品就只有常潤茶和減肥茶。趙一弘的商業(yè)邏輯是，事情要一件一件做 ?？此坪苡械览淼倪壿嫳澈?nbsp;，其實是碧生源過于依賴單一產(chǎn)品。

單一產(chǎn)品對市場的影響力是有限的。隨著市場份額逐年增長，碧生源的廣告拉動效果不再明顯。以2009年為例，其廣告費用達到1.97億元，而凈利潤僅為1.42億元。

隨著市場發(fā)展，靠大面積廣告就能打下市場的江湖已遠(yuǎn) ，打著“減肥”名號的保健品越來越多，碧生源品牌老化，市場空間變窄。

眼見著市場業(yè)績?nèi)諠u消沉，趙一弘也意識到，品牌雖然打造了起來，但產(chǎn)品的市場競爭力卻大不如從前了。于是，碧生源開始整體轉(zhuǎn)型：

2015年，碧生源以1.67億港元向匯源果汁出售10.65%的股份，后者成為碧生源第二大股東。雙方將在原料基地種植、采購及渠道建設(shè)上進行合作；

2017年，碧生源出資近1.38億元，投資兩家大健康全產(chǎn)業(yè)鏈和研發(fā)型醫(yī)藥企業(yè) 。

這一年，碧生源還在傳統(tǒng)銷售渠道上，進行一場自我革命，其銷售人員的獎勵標(biāo)準(zhǔn) ，由“經(jīng)、分銷商銷售業(yè)績”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八幍赇N售業(yè)績” ，并增加研發(fā)投入。

從調(diào)整來看，碧生源是在升級原有全產(chǎn)業(yè)鏈——向上觸及到原材料種植，向下深耕到藥店終端的市場把控，中間的研發(fā)似乎也開始重倉。

但是，縱向集成、精細(xì)化運作，沒能大幅拉動兩袋茶的銷量。在市場增量階段， 1塊錢成本能換回2元營收；可在高度飽和階段，得花1.5元，才能換回2元。

一旦投入增速高于營收漲幅，則終將被邊際效應(yīng)壓倒。

除此以外，依賴單品的“系統(tǒng)性風(fēng)險”也在碧生源身上暴露無遺。就拿2016年食藥監(jiān)總局規(guī)定來講，當(dāng)保健產(chǎn)品的名稱中不能帶有功效性宣傳文字后，占碧生源總收入42.5%的減肥茶一度停產(chǎn)——這是碧生源當(dāng)年虧損近7000萬元的主要原因。

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第二，多元化布局幾改方向，缺乏長期規(guī)劃。

除了縱向集成，碧生源也在試圖橫向擴展，通過多元化布局，降低對單一產(chǎn)品的依賴。

2010年4月，碧生源“VS唯尚”品牌產(chǎn)品在淘寶網(wǎng)全球獨家上市。“VS唯尚”目標(biāo)群體主要為都市白領(lǐng)一族，旗下共三個系列、九款產(chǎn)品，包括草本茶系列、奶茶系列和茗茶系列。

雙品牌戰(zhàn)略下，碧生源依舊是廣告狂人模式，就如同碧生源換了一個名字再玩一次。巨大的營銷費用攤在兩個品牌上，其投放效果事倍功半。

后來，碧生源似乎意識到了這一問題，便聚焦戰(zhàn)略方向，主打袋泡茶市場。隨后收購了潤良藥業(yè)部分股權(quán)、與云南植物藥業(yè)有限公司簽署合作項目，推出袋泡茶產(chǎn)品。趙一弘曾公開表示，公司將從單一功能性茶飲料，轉(zhuǎn)向市場更為廣闊的普通茶飲料。

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