9、試述波士頓矩陣的分類，該選擇戰(zhàn)略有什么現(xiàn)實(shí)意義？
答：1983年，美國(guó)波士頓咨詢集團(tuán)又提出了一種新矩陣 。這種新矩陣中，橫軸表示經(jīng)營(yíng)單位所具備的競(jìng)爭(zhēng)地位差別的大小，縱軸表示的是在行業(yè)中取得獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑的多少 。在這個(gè)矩陣中，也有四個(gè)象限，從而也就是四種不同經(jīng)營(yíng)單位類型及戰(zhàn)略 。①分散化 。分散化經(jīng)營(yíng)單位具有較多的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，但企業(yè)本身現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位差別較小 。經(jīng)營(yíng)單位所處的行業(yè)具有如下特點(diǎn)：不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)；進(jìn)入和退出行業(yè)具有較低的障礙；在產(chǎn)品或市場(chǎng)中存在較多的可區(qū)分開(kāi)的活動(dòng) 。典型例子是飲食業(yè) 。根據(jù)上述特點(diǎn)以及經(jīng)營(yíng)單位自身的弱點(diǎn)，最適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是集中化戰(zhàn)略 。
②專業(yè)化 。專業(yè)化經(jīng)營(yíng)單位具有較多的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，并且企業(yè)自身現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位差別也較大 。經(jīng)營(yíng)單位所處的行業(yè)具有如下特點(diǎn)：在每一專業(yè)化的活動(dòng)中具有許多競(jìng)爭(zhēng)者，但存在著一個(gè)主導(dǎo)地位競(jìng)爭(zhēng)者；具有可分開(kāi)的各種活動(dòng) 。處于這種地位的經(jīng)營(yíng)單位所采取的戰(zhàn)略，是在每活動(dòng)中進(jìn)行專門化生產(chǎn)，類似波特的差異化戰(zhàn)略 。
③大量化 。在量化的經(jīng)營(yíng)單位具有較多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但這種行業(yè)所具有的取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑不是很多 。企業(yè)所處的這一行業(yè)，一般來(lái)說(shuō)具有為數(shù)眾多的競(jìng)爭(zhēng)者；競(jìng)爭(zhēng)者們的生產(chǎn)活動(dòng)大致相同或相似；在這些行業(yè)中存在著規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效應(yīng) 。根據(jù)這些特點(diǎn)，最適宜的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，并以大量生產(chǎn)為基礎(chǔ) 。
④死胡同 。死胡同的經(jīng)營(yíng)單位既沒(méi)有較多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也缺乏實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑 。這些具有如下特點(diǎn)：規(guī)模不能影響成本；行業(yè)中有許多競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；進(jìn)入行業(yè)的障礙很低但退出該行業(yè)的障礙卻很高；所有企業(yè)盈利性都很低 。處于這種地位的經(jīng)營(yíng)單位，類似于波特戰(zhàn)略中的“夾在中間”戰(zhàn)略，即企業(yè)的戰(zhàn)略處于非常模糊的境地，因此企業(yè)必須進(jìn)行戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變才能擺脫困境 。
10、試述戰(zhàn)略選擇中常見(jiàn)的幾種誤區(qū)？
答：①盲目跟隨 。這是指企業(yè)沒(méi)有仔細(xì)地分析企業(yè)特有的內(nèi)外部環(huán)境條件和自身的資源情況，而是盲目地追隨市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者或目前流行的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)，從而造成失誤 。盲目跟隨的一種表現(xiàn)形式是片面仿效行業(yè)中領(lǐng)先企業(yè)的做法，而忽視了行業(yè)中同類產(chǎn)品市場(chǎng)可能已趨飽和、很難再打入的現(xiàn)實(shí)情況 。
②墨守成規(guī) 。這種做法是指因循過(guò)去成功的戰(zhàn)略，在開(kāi)拓新業(yè)務(wù)時(shí)，不加創(chuàng)新，采取守株待兔的做法，希望能夠再次取得成功，結(jié)果往往是令人失望的 。
③針鋒相對(duì) 。這種做法是指企業(yè)為了增加市場(chǎng)份額，而置可能引發(fā)的價(jià)格大戰(zhàn)于不顧，針鋒相對(duì)地與另一家企業(yè)展開(kāi)白熱化的市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn) 。這樣做的結(jié)果或許能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)銷售收入的增長(zhǎng)，但卻可能由于廣告、促銷、研究開(kāi)發(fā)、制造成本等方面費(fèi)用的更大增長(zhǎng)而使得企業(yè)的盈利水平反而下降，結(jié)果兩敗俱傷、得不償失 。
④過(guò)度多元 。在面臨許多有發(fā)展前途的機(jī)會(huì)時(shí)，企業(yè)往往會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地希望抓住所有的機(jī)會(huì)，以實(shí)現(xiàn)廣種薄收的目的，從而走上多元發(fā)展之路 。但是，由于企業(yè)內(nèi)部時(shí)間、精力、資金等方面的制約，實(shí)際上很難同時(shí)兼顧所有項(xiàng)目的發(fā)展需要，最終必然是蜻蜓點(diǎn)水、面面俱到 。盡管企業(yè)在許多市場(chǎng)上建立了弱小地位，但卻沒(méi)有一個(gè)市場(chǎng)的地位是強(qiáng)大鞏固的，從而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的惡化 。
⑤孤注一擲 。當(dāng)企業(yè)在某一戰(zhàn)略上投入大量資金之后，企業(yè)高層管理者往往難以接受戰(zhàn)略不成功的現(xiàn)實(shí)，總希望奇跡出現(xiàn) 。所以，在戰(zhàn)略決策上就傾向于認(rèn)為既然已經(jīng)投入了這么多資金，就決不能隨便放棄、半途而廢，而應(yīng)該再投入一些力量以爭(zhēng)取成功，結(jié)果在最后失敗時(shí)浪費(fèi)了更多的資源 。

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