4）助力客戶成功的鐵三角組織
華為鐵三角組織發(fā)端于2006年 。那一年 ， 在蘇丹首都喀土穆 ， 蘇丹電信邀請華為和另外一個供應商參加移動通信網絡的招投標 ， 在只有一個競爭對手的情況下 ， 華為敗走麥城 。
事后分析 ， 其原因主要是：在一個項目中 ， 客戶經理在前端掌握的信息無法快速傳遞到后端 ， 造成團隊溝通不暢 ， 進而導致產品解決方案完全不符合客戶需求 ， 交付能力也讓客戶極度不滿 。
這也是華為鐵三角理念產生的緣起 。在痛定思痛后 ， 華為蘇丹團隊決意建立以客戶經理、交付經理、產品經理為核心的業(yè)務管理團隊 。
客戶經理的使命就是搞定客戶關系 。產品經理的使命就是提供讓客戶無法拒絕的產品解決方案 ， 比如性價比最優(yōu)、幫助客戶掙錢 ， 總之 ， 讓客戶無法拒絕 。交付經理的使命就是兌現承諾 ， 讓客戶放心 ， 確保成功交付 。
三個角都站好位了 ， 哪里還有什么拿不下的客戶、簽不了的合同！以持續(xù)勝利為目的 ， 構建不依賴人的成功體系華為打開歐洲大門的經典之作 ， 是名為SingleRan的分布式基站 。與傳統(tǒng)大型基站相比 ， 分布式基站更加小巧、靈活 ， 不受場地限制 ， 可以部署在房屋外部、電線桿上 ， 大大降低了基站建設的成本 。
2008年華為在歐洲實現了29.8億美元的收入 ， 成為歐洲的主流供應商 。
2019年 ， 華為在5G領域遭受美國打壓時 ， 正是因為華為的5G產品擁有領先業(yè)界12～18個月的絕對優(yōu)勢 ， 華為才可以在世界第一大國的強勢封鎖下 ， 取得了60多個5G商用合同的優(yōu)異成績 。任正非甚至說：“不用華為的5G ， 就是選擇了落后 。”
通過LTC（從線索到現金）的流程建設、產品研發(fā)核心能力建設等一系列變革 ， 華為構建起了不依賴人的成功體系 。
06、結語
華為的成功不是偶然的 ， 而是強大的組織能力帶來的必然結果 。華為通過一套強大的管理體系 ， 在戰(zhàn)略、流程、組織、人才、機制等方面打造核心競爭力 ， 構建起一支戰(zhàn)無不勝的鐵軍 。
很多企業(yè)家問我 ， 華為與我們的行業(yè)不同、業(yè)務不同、體量不同 ， 真的可以學嗎？我們到底該跟華為學習什么？
任正非說：華為的成功 ， 在很大程度上是人力資源管理的成功 。從BLM 模型中 ， 我們可以看到 ， 在戰(zhàn)略管理過程中有一半的關鍵要素與人力資源息息相關 。
許多企業(yè)把人力資源管理部門定義為后臺部門 ， 而在華為 ， 人力資源管理部門存在的意義就是幫助業(yè)務成功 。相比之下 ， 我們不難看到兩者的差距 。我創(chuàng)辦咨詢公司三年來 ， 借鑒華為的管理經驗為五十多家企業(yè)提供了戰(zhàn)略與人力資源管理咨詢服務 ， 幫助這些企業(yè)構建起更具戰(zhàn)斗力、更貼近業(yè)務的管理結構 。
2020年 ， 面對疫情 ， 我們的許多客戶不僅扛住了風險 ， 有的甚至在市場低迷的情況下業(yè)績創(chuàng)了新高 ， 這也證明了華為的成功經驗完全可以被復制 。
我們學華為 ， 既要學習它識人用人的智慧 ， 也要學習它構建一套不依賴人的高效的管理機制；既要鼓勵人性的善的發(fā)揮 ， 也要構建制度高墻管住人性的惡；既要保證持續(xù)的業(yè)務增長 ， 也要確保關鍵的戰(zhàn)略投入 。

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