1993年，任正非赴美考察，發(fā)現(xiàn)一家叫CP的電源公司，當時CP公司所生產(chǎn)的電源在國際市場占有率最高，不僅技術(shù)先進，且體積小、效率高 。
回國后任正非馬上注冊了深圳莫貝克通訊實業(yè)股份有限公司（簡稱：莫貝克），為華為配套電源產(chǎn)品與解決方案 。
莫貝克是華為以每年不低于33%的投資回報承諾，與全國21家省會城市郵電系統(tǒng)聯(lián)合成立的 。通過這個與郵電系統(tǒng)以確定性利益保障的合作，華為一箭雙雕解決了當時急缺的資金，也綁定了主要客戶源，為早期華為包括交換機的研發(fā)與市場拓展都起到相當大的作用 。
莫貝克原本不承擔盈利任務，只是華為的寄生企業(yè)，員工薪水、股東分紅等開支均由華為買單 。但善于由點到面的任正非，很快將其推向了更大的發(fā)展空間，并逼迫其不斷練出新的核心能力 。
關(guān)鍵轉(zhuǎn)折是，1995年，入職華為沒幾個月的李玉琢被任正非派到莫貝克做總經(jīng)理 。
李玉琢日后在文章里回憶，那是一段“瘋狂的日子” 。
李玉琢回憶，1995年下半年剛接手時，任正非給他的目標是：“用兩到三年的時間把莫貝克做成中國第一 ?！钡莿傔^完年，在1996年2月的會議上，任正非就要求把莫貝克做成“亞洲第一” 。
李玉琢當面問任正非：“不是中國第一嗎？”
任正非說：“我說過這樣的話嗎？”
李玉琢感覺被當頭一棒，他事后總結(jié)：“這就是任正非，這就是華為的風格 ?！?br /> 一個月后，第二次“當頭一棒”來了 。
李玉琢收到任正非的親筆信：“華為不再買莫貝克的電源了，太貴，我們買國外的，比你們便宜 ?！?br /> 李玉琢看了之后，咬咬牙對員工說：“華為市場不能丟 。第一，盡快研究降低二次電源成本，質(zhì)量不能降半點，但材料成本電路設(shè)計成本必須大降；第二，銷售部要開發(fā)更多客戶；第三，主動找華為采購部談判，同意降價 ?！?br /> 最后，莫貝克參考國外競品價格，把價格降低了幾乎一半 。
過了沒一個月，第三次“當頭一棒”來了 。
任正非找到李玉琢：“莫貝克包括你在內(nèi)，都在華為拿工資，這不合適吧？”
李玉琢心里大驚，九個月前任正非“忽悠”他們?nèi)ツ惪藭r，信誓旦旦地說：“你們?nèi)ツ惪耸莿?chuàng)業(yè)，我保證你們的的待遇三年不變 。”
李玉琢馬上問任正非為何出爾反爾，任正非說：“三年不變是工資不降低，不是華為開支三年 。你們要做獨立公司，能養(yǎng)活自己的員工 ?！?br /> 李玉琢感覺任正非的要求實在過分，但是又無話反駁，一時血氣上涌，脫口而出說：“好！從5月份之后我們自己開工資 ?！?br /> 但剛應承下來，任正非馬上打下第四棒：“不是五月份，從今年1月份所有我替你發(fā)的工資都要退回來 。”
于是從1996年5月開始，莫貝克開始自己養(yǎng)員工，并且在后來把該退的工資都退給了華為 。
任正非步步緊逼的結(jié)果是，到了1996年底，莫貝克整整盈利5000萬元 。
李玉琢在年會上流下淚水，回憶任正非這一年四大棒，把一個寄生企業(yè)活生生打成了現(xiàn)金奶牛 。
不久莫貝克公司更名“華為電氣”，并在四年后的千禧年以30%的中國市場份額成為國內(nèi)最大的通信電源生產(chǎn)商，是華為最賺錢的部門 。
華為在能源領(lǐng)域的基礎(chǔ)，也就此奠定，但隨后，任正非卻又再來了一次改變 。
1999年底，任正非等領(lǐng)導層認為，國內(nèi)競爭日益激烈，華為必須集中所有能量與對手在通訊領(lǐng)域競爭，繼而決定：剝離非核心業(yè)務 。
2001年，任正非寫下那篇著名的《華為的冬天》，他在文章里寫：“誰有棉衣，誰就活下來了 。”

以上關(guān)于本文的內(nèi)容，僅作參考！溫馨提示：如遇健康、疾病相關(guān)的問題，請您及時就醫(yī)或請專業(yè)人士給予相關(guān)指導!

• BOSS直聘Q3財報：營收12.11億元，同比增長105%，超市場預期
• 都說科興比北京生物好 領(lǐng)導打的是科興還是國藥
• 與艱難廝殺的物流比，供應鏈企業(yè)為什么又大又賺錢
• “磷三杰”圍獵磷酸鐵鋰，比亞迪后院起火？
• 性價比高的平板電腦 – 平板哪家好性價比最高
• 焦慮癥怎樣治效果才比較好呢？
• 轉(zhuǎn)運珠戴哪里比較好 運氣不好戴轉(zhuǎn)運珠會不會轉(zhuǎn)運
• 生肖蛇2022年8月開業(yè)日子哪天比較好 2022年8月開業(yè)時間黃道吉日
• 廣告界“奧斯卡”玩出新花樣，品牌營銷開始比拼數(shù)智化？
• 什么慢跑鞋比較好