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ZARA真的不行了嗎?( 三 )


ZARA為什么會快?
所以ZARA為何會快?
第一個是因為它的供應(yīng)鏈體系 。
任何東西你要快賣,供應(yīng)鏈?zhǔn)亲钪匾囊粋€點 。
ZARA基本上從1980年代開始就在布局它的供應(yīng)鏈 。我認(rèn)為INDITEX的創(chuàng)始人是一個很有前瞻性的人 。他們的供應(yīng)鏈跟其他許多全球公司不一樣的是,其他全球公司的供應(yīng)鏈幾乎都是全球供應(yīng)鏈,全球供應(yīng)鏈就牽涉到一個很大的資源整合,它的管理是非常復(fù)雜的 。但是到今天為止,ZARA的核心供應(yīng)鏈幾乎就集中在它的西班牙總部附近,包括供應(yīng)商,加工廠都是在西班牙和葡萄牙附近 。其自有工廠,也高度自動化 。因為供應(yīng)鏈比較集中,所以也是他們能快速反應(yīng)的重點 。
另外,很多人以為ZARA有強(qiáng)大的補貨系統(tǒng) 。但事實是,ZARA并不向工廠翻單補貨,只有其店鋪向西班牙總倉補貨 。他們的生產(chǎn)訂單是一次性下單完成的 。為了節(jié)省物流成本,ZARA會統(tǒng)一每周一個時間比如說每周一統(tǒng)一收訂單,統(tǒng)一發(fā)貨 。然后如果是急訂單就發(fā)空運,如果不是急的訂單,它可能就是按平常發(fā),但基本上都是空運,因為它要快 。實際上這個成本如果你是統(tǒng)一安排的話,這個成本完全是可以被抵消的 。
而ZARA為何能一次性下單還高售罄率呢?這又要說到它背后非常強(qiáng)大的信息管理系統(tǒng) 。在我已知的范圍內(nèi),我認(rèn)為ZARA做得數(shù)一數(shù)二的水平 。為什么現(xiàn)在品牌都在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型,因為數(shù)字化轉(zhuǎn)型才能產(chǎn)生效率,而ZARA的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)是最好的,無論是硬件還是數(shù)據(jù)的存儲量都是最好的 。這一點不是你靠時間就能夠追逐到的,這也是為什么我說我們一般的傳統(tǒng)服裝企業(yè)暫時沒有辦法跟它PK這點 。
對比國內(nèi)企業(yè),到今天為止,國內(nèi)品牌下訂單,絕大多數(shù)還都是靠人腦在決定——憑人的經(jīng)驗 。今天我可以這樣來說,即使你沒什么相關(guān)背景,也可以去電商做買手(下訂單是買手在做) 。怎么做?”反正我也不知道什么款會好賣,我每個款都先下100件訂單,突然之間爆款出了,馬上去再下500件 。”又賣完了,再下500件,其實就是不斷的向工廠補貨 。
而ZARA有自己內(nèi)部的體系系統(tǒng) 。這個系統(tǒng)是基于一定的算法邏輯,根據(jù)不同產(chǎn)品的銷售特點、店鋪特征、消費者特征來推算這個產(chǎn)品應(yīng)該訂貨多少件 。
一個是靠系統(tǒng)與邏輯推算;一個是靠人腦經(jīng)驗決定;
一個是靠信息系統(tǒng)+供應(yīng)鏈供貨;一個是靠工廠連夜趕貨趕出來的,大體還是靠人工作業(yè)方式 。
所以,正是這背后的精細(xì)化運轉(zhuǎn)的系統(tǒng),讓ZARA得以達(dá)到上述優(yōu)質(zhì)指標(biāo) 。
其第二個優(yōu)勢是在于企業(yè)文化和組織架構(gòu)管理 。它的組織架構(gòu)在傳統(tǒng)服飾企業(yè)是最扁平的 。
對于大多數(shù)的服裝公司,如果一家店鋪缺貨了,或者有什么現(xiàn)場問題需要反饋給總部,匯報流程通常是店長先向區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理向總部本部門老板,部門老板再向其他部門反饋 。整個溝通鏈非常長 。而ZARA的店長有權(quán)直接向總倉補貨,有權(quán)直接與西班牙總部產(chǎn)品部提出產(chǎn)品反饋意見等 。
這些都不是其他公司能輕易模仿的了的 。所以同樣快,快的基礎(chǔ)條件是不一樣的 。
(圖片來源:Pexels網(wǎng)站)
當(dāng)然,整個INDITEX集團(tuán)的挑戰(zhàn)也是非常巨大的 。他們的主要問題如下:
首先是中國市場在他們業(yè)務(wù)占比相對還是很小的 。根據(jù)其2019年財報,整個亞洲+其他區(qū)域(不包括歐美)的占比只有20%左右 。而疫情期間,全球幾乎只有中國市場在正常運轉(zhuǎn) ??梢哉fZARA丟掉了一個很大的原本有條件盈利的市場 。
其次,ZARA的線上業(yè)務(wù)占比太小,忽略了社交電商的巨大潛力 。事實上,ZARA的問題不是被快打敗,而是其市場被網(wǎng)紅品牌、電商品牌蠶食掉了 。


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