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迷路的蘇寧3:砍大戶浪潮席卷,揭開蘇寧三次轉(zhuǎn)型內(nèi)幕


迷路的蘇寧3:砍大戶浪潮席卷,揭開蘇寧三次轉(zhuǎn)型內(nèi)幕

文章插圖
上世紀(jì)90年代中后期 , 家電行業(yè)刮起一陣“砍大戶”的風(fēng)潮 , 春蘭 , 格力 , 美的等一眾企業(yè)紛紛亮劍 , 將矛頭直指經(jīng)銷大戶 , 作為全國(guó)最大的空調(diào)經(jīng)銷商 , 蘇寧首當(dāng)其沖受到了巨大的沖擊 , 廠商和流通商的渠道之爭(zhēng)在這一階段開始上演 。
砍大戶浪潮來襲 , 蘇寧被逼轉(zhuǎn)型
山雨欲來風(fēng)滿樓 , 剛在渠道上打了個(gè)大勝仗的蘇寧 , 突然迎來了另一個(gè)始料未及的對(duì)手——工廠 。
90年代初期 , 空調(diào)在市場(chǎng)需求激增的背景下野蠻生長(zhǎng) , 到1996年 , 全國(guó)已經(jīng)涌現(xiàn)出300多家空調(diào)廠 , 空調(diào)也從供不應(yīng)求一下變成了供大于求 , 為了應(yīng)對(duì)日益競(jìng)爭(zhēng)白熱化的市場(chǎng)和庫(kù)存壓力 , 以科龍為代表的空調(diào)巨頭率先發(fā)起價(jià)格戰(zhàn) , 其他廠家也紛紛跟進(jìn) , 這也導(dǎo)致廠家的利潤(rùn)一路下滑 , 改變發(fā)展策略成為各大廠家思考的重心 , “掌控終端 , 實(shí)現(xiàn)渠道扁平化”的運(yùn)作思路成為了當(dāng)時(shí)的主流:春蘭提出投入10個(gè)億在全國(guó)建設(shè)3000家星威連鎖店 , 自建終端銷售渠道 , 美的則提出“限制大戶 , 扶持中戶 , 發(fā)展散戶” , 海爾也表示要發(fā)展散戶 , 格力則開始建立和經(jīng)銷商聯(lián)合的銷售公司 , 這種直接搶占終端市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略 , 對(duì)蘇寧這種批發(fā)大戶造成了強(qiáng)烈的沖擊 。
90年代的空調(diào)一哥:春蘭
正是在這樣的背景下 , 揭開了蘇寧三次重大轉(zhuǎn)型的序幕 。
從批發(fā)到零售的歷史性轉(zhuǎn)型
1996年 , 在一次蘇寧內(nèi)部的高層會(huì)議上 , 張近東敲定了從批發(fā)轉(zhuǎn)型空調(diào)零售的發(fā)展戰(zhàn)略 。此時(shí)的蘇寧是一個(gè)掌握全國(guó)4000多家分銷商 , 年銷售15億元的巨無霸 , 然而占據(jù)營(yíng)收80%的都是批發(fā)業(yè)務(wù) , 做出如此重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 , 無異于斷臂求生 , 但面對(duì)上游廠商的終端搶奪不斷威脅自己的生存發(fā)展 , 蘇寧的市場(chǎng)份額被蠶食殆盡是早晚的事 , 做出如此轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不得不說帶有被逼無奈之舉 。
在這期間 , 蘇寧開始陸續(xù)在全國(guó)開設(shè)零售網(wǎng)點(diǎn) , 在全國(guó)各地建立了50多家零售網(wǎng)點(diǎn) , 順利完成了從批發(fā)向零售轉(zhuǎn)型的布局 。同時(shí)為了應(yīng)對(duì)上游廠家的絞殺政策 , 保障蘇寧的供應(yīng)鏈不受扼喉的威脅 , 除了自建自己的零售渠道外 , 蘇寧也開始參股上游供應(yīng)商 , 1998年-1999年 , 蘇寧先后參股上游工廠江蘇三洋 , 南京熊貓以及飛歌空調(diào) , 為自己的供應(yīng)鏈建立起一道護(hù)城河 , 這種渠道商和生產(chǎn)商的融合在當(dāng)時(shí)也引起了不小的轟動(dòng) 。
對(duì)于習(xí)慣了做批發(fā)業(yè)務(wù)的人來說 , 賣個(gè)幾百上千臺(tái)空調(diào) , 一個(gè)月干個(gè)幾百萬業(yè)績(jī)可以說是輕而易舉的事 , 然而你讓他一臺(tái)臺(tái)賣 , 這種煎熬和耐心對(duì)于大多數(shù)人來說可想而知 , 所以在蘇寧決定從批發(fā)轉(zhuǎn)型零售的那一刻開始 , 擔(dān)憂和質(zhì)疑的人不在少數(shù) , 擔(dān)憂失去批發(fā)主營(yíng)業(yè)務(wù)的蘇寧能否活下去 , 質(zhì)疑蘇寧的腳步是不是邁得太大 , 是在“大躍進(jìn)” , 但經(jīng)歷過砍大戶絞殺政策的張近東比誰都清醒 , 只有掌握終端 , 才能掌握自己的命運(yùn) , 他不能讓別人掐住自己的脖子 。


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