面對(duì)不利 ， 公司內(nèi)部采取了很多短期而盲目的應(yīng)對(duì)策略 ， 甚至效仿起競(jìng)爭對(duì)手 ， 不但讓自己的理念變得模糊 ， 產(chǎn)品品質(zhì)也頻頻出問題 ， 這導(dǎo)致公司在各個(gè)領(lǐng)域全面潰敗 ， 服裝輸給了優(yōu)衣庫 ， 家居家具輸給了Nitori（尼達(dá)利） ， 雜貨輸給了大創(chuàng)百元店 。


據(jù)松井先生介紹 ， 他上任后的第一件事情是“止血” 。一年關(guān)掉了10%的虧損店鋪 ， 并當(dāng)眾燒掉了38億日元的不良庫存 ， 商品部的員工親眼看到自己策劃的商品被銷毀 ， 非常痛苦 ， 但這也讓大家更加下定決心要改革 。


稍微穩(wěn)住局面后 ， 松井開始思考公司存在的深層次問題 ， 他發(fā)現(xiàn) ， 母公司西友百貨的文化對(duì)無印良品有很大的不良影響 。


西友是大型百貨公司 ， 它的文化是感性、經(jīng)驗(yàn)主義、注重創(chuàng)意和策劃 ， 每家單店都可以個(gè)性化地組織商品和銷售方式 。無印良品則不同 ， 隨著連鎖店數(shù)量越來越多 ， 應(yīng)該追求標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營 ， 讓所有商品在所有店鋪都能產(chǎn)生好的銷售 。


因此 ， 松井提出“以平常心做平常事”的理念 ， 他認(rèn)為公司里非常出色的員工只占2% ， 但不能以他們的工作方法作為標(biāo)準(zhǔn) ， 因?yàn)榇蟛糠謫T工無法達(dá)到他們的水平 ， 所以應(yīng)該制定60%的人都能達(dá)到的工作基準(zhǔn) ， 并嚴(yán)格去執(zhí)行 。




用通俗的話說 ， 就是不去追求“高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求” ， 而是追求“低標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求” 。


為此 ， 松井忠山組織公司內(nèi)部編寫標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)MUJI GRAM ， 并且把該手冊(cè)作為員工唯一的培訓(xùn)教材 ， 店鋪運(yùn)營中的全部操作規(guī)范以及遇到的各種問題 ， 都能在手冊(cè)中找到答案 ， 只要按照手冊(cè)去工作 ， 就能做出一家出色的店鋪 。所以 ， 無印良品內(nèi)部又把MUJI GRAM稱為“賺錢手冊(cè)” 。


我問松井先生 ， 企業(yè)的經(jīng)營管理一直在變化 ， 你怎么保證這套手冊(cè)總能適合店鋪需要呢？他說：“很多企業(yè)都在做標(biāo)準(zhǔn)化 ， 但大部分企業(yè)在做SDCA（標(biāo)準(zhǔn)-行動(dòng)-檢查-調(diào)整）的過程中 ， 只停留在S和D上 ， 沒有C和A ， 而我們不斷強(qiáng)化 ， 每個(gè)月要改進(jìn)1% ， 一年下來就進(jìn)化12% ， 這樣才能慢慢適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要 ?！?br />

現(xiàn)代管理之父德魯克先生曾說：最有效的管理 ， 是讓平凡的人做出不平凡的事 。松井忠三在企業(yè)最危險(xiǎn)的時(shí)候也堅(jiān)持這種理念 ， 他沒有把希望寄托在最優(yōu)秀的員工身上 ， 而是想辦法調(diào)動(dòng)普通人的力量 ， 始終強(qiáng)調(diào)“以平常心做平常事” ， 但最終 ， 卻做出了不平常的成果 。


也許 ， 職業(yè)生涯大部分經(jīng)歷都平淡無奇的松井忠山 ， 骨子里就覺得自己是個(gè)平常人 。他說 ， 退休一年多 ， 只是因?yàn)楣善逼跈?quán)的事情回過一趟公司 ， 而且只是到了前臺(tái) ， 他覺得自己作為公司第三代會(huì)長 ， 有責(zé)任讓公司保持干干凈凈的風(fēng)氣 。


在談話快結(jié)束的時(shí)候 ， 我請(qǐng)教了松井先生最后一個(gè)問題：“您如何理解企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力？”


他的回答是：“首先 ， 要有看到本質(zhì)的能力 ， 看到了問題的本質(zhì) ， 離成功就不遠(yuǎn)了；其次 ， 要有看到前方的能力 ， 無印良品進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí) ， 選擇不與日資企業(yè)抱團(tuán) ， 因?yàn)槲覀兒茉缇涂吹搅朔较?；最?nbsp;， 領(lǐng)導(dǎo)力不是企業(yè)家一個(gè)人的事情 ， 一家優(yōu)秀的企業(yè) ， 不論高層、中層還是基層 ， 都應(yīng)該有企業(yè)家精神 。”

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