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戰(zhàn)略執(zhí)行不力

“再完美的戰(zhàn)略，沒有效執(zhí)行就是一張廢紙” 。

有些公司在編制規(guī)劃時做的很好，花費了大量時間和人力，甚至有的還請了外部咨詢公司，最終編制出了一套看似“完美”的人力資源規(guī)劃，但完成領(lǐng)導(dǎo)審批后，就放進了抽屜，實際執(zhí)行與規(guī)劃完全是“二張皮”，這樣規(guī)劃真是浪費。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的三條主線

在編撰人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，一定要緊扣三條主線——

第一條主線：人才供應(yīng)鏈

豐田生產(chǎn)方式提出精益理念是：“just in time ”，即準時化生產(chǎn)，在必要的時間必要的地點交付必要數(shù)量的產(chǎn)品。這點也同樣適用人力規(guī)劃。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一條主線就是：人才供應(yīng)鏈。

首先，要分析企業(yè)戰(zhàn)略，未來三到五年要進入什么行業(yè)，研發(fā)什么新品，商業(yè)模式有哪些變化，基于這些，輸出未來三個關(guān)鍵點：關(guān)鍵流程、關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)鍵崗位，最終形成“人才訂單” 。

人才訂單有二個“生產(chǎn)”路徑：一是招聘，二是培養(yǎng)，根據(jù)訂單制定人才招聘和培養(yǎng)計劃，目標是在合適的時間、合適的地點交付合適的人才。特別注意一些新興領(lǐng)域的人才幾乎無法直接招聘，而培養(yǎng)周期也很長，要提前布局。

比如傳統(tǒng)汽車廠要轉(zhuǎn)型做新能源汽車，關(guān)鍵人才需求就從發(fā)動機領(lǐng)域轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭?互聯(lián)網(wǎng)”，即電池、電機、電控；如某個企業(yè)，在未來規(guī)劃在海外設(shè)立工廠，那么就要增加海外財務(wù)、HR、法務(wù)、營銷、生產(chǎn)管理等相應(yīng)人才。

第二條主線：目前工作痛點

“沒有調(diào)查研究，就沒有發(fā)言權(quán)” 。

在制定規(guī)劃前，要對目前人力資源系統(tǒng)問題進行調(diào)研：

一是，近三年人力資源關(guān)鍵指標分析，如關(guān)鍵崗位離職率、人員儲備率、績效激勵指數(shù)、人效等，通過分析、對比找出差距，未來重點改進；
二是，對近三年組織氛圍調(diào)查等（如員工敬業(yè)度Q12）結(jié)果進行分析，找出在企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等方面存在的問題，作為規(guī)劃的一個輸入；
三是，通過與公司各條線代表進行訪談，了解他們對人力資源的呼聲和建議，匯總后進行分析，確定未來重點改善的內(nèi)容。

通過以上三方面分析，鎖定目前工作痛點，作為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第二條主線，在編制時予以體現(xiàn) 。

第三條主線：未來戰(zhàn)略對HR系統(tǒng)需求

人力資源規(guī)劃第三條主線是：未來戰(zhàn)略對人力系統(tǒng)的需求，這也是最重要一條主線，主要通過分析確定戰(zhàn)略需求，在規(guī)劃中明確如何優(yōu)化人力系統(tǒng)，支撐戰(zhàn)略目標。

■ 組織架構(gòu)
組織架構(gòu)的主要作用是明確作戰(zhàn)陣形。

戰(zhàn)略一旦明確，下一步就要進行組織規(guī)劃，不同行業(yè)、不同商業(yè)模式需要不同的組織架構(gòu)，如傳統(tǒng)制造企業(yè)大多采用直線職能制或事業(yè)部制，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)很多是網(wǎng)狀組織或平臺型組織，純研發(fā)類企業(yè)往往采用矩陣型組織。

但這只是參考，未來企業(yè)組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型的趨勢是平臺型組織，只要企業(yè)具備良好的管理基礎(chǔ)、老板有企業(yè)家格局、企業(yè)文化具有包容開放性，幾乎所有企業(yè)都可以向平臺型組織轉(zhuǎn)型。

因此，根據(jù)戰(zhàn)略確定未來組織架構(gòu)是在制定人力規(guī)劃時重點考慮的問題。

■ 職位體系
職位體系主要作用是明確員工發(fā)展賽道。

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