1954年，彼得·德魯克在的著作《管理的實踐》中正式提出了smart原則，這是現(xiàn)代企業(yè)管理中對于績效考核而言非常重要的前置性管理原則 。因為，沒有smart原則，企業(yè)績效考核將失去“公開、公平、公正”的基礎！
身為管理者，非常清晰地理解、接納，并且在管理過程中以smart原則為基礎制定相應的規(guī)章制度、流程、標準乃至“工具”，不僅能夠讓員工工作過程中既保持應有的熱情、動力，又能夠讓他們的工作最終獲得以公平為前提的回報 。由此才能保證組織的高效運轉 。
以管理實踐為基礎，下面對SMART原則進行專業(yè)而相對較為易于理解的闡釋：
S—Specific—明確的、確切的工作指標、目標要非常明確，絕對不可以用籠統(tǒng)的語言、口號、指示來提出要求 。
部分管理者在布置工作任務時，就是因為出現(xiàn)了籠統(tǒng)、模棱兩可的現(xiàn)象，導致出現(xiàn)一個結果：即使最后下屬沒有完成任務，也會有一大堆理由 。他認為他完成了，或者他認為沒有錯 。即使表面上承認了錯誤，但內(nèi)心里也是一百個不服氣 。要么就是怪罪領導沒有講清楚，這是導致自己沒有達到領導要求的原因 。
因為布置任務或表述目標時不明確，導致下屬的理解與領導的初衷不符，這是最為常見的現(xiàn)象 。或者下屬明明知道自己理虧，但是抓著領導之前布置任務時的不明確這個“小辮子”，讓領導也非常難受 。
例如，不可以簡單地布置任務：我們接下來的一個月要強化對老客戶的服務意識 。
“強化對老客戶的服務意識”這種模棱兩可的說法，每個員工的理解、定義都會有很大偏差 。有人認為給老客戶多打一兩次電話就好，有人認為公司應該時不時定制一批小禮物送給客戶，認為這樣才是實實在在地對待老客戶 。
因此，需要管理者對于“強化對老客戶的服務意識”有更為明確的說明、界定！例如，日常電話回訪頻率、回訪內(nèi)容、老客戶投訴的處理因應時間規(guī)范......沒有這些可以衡量的、對所有人都公開、公平的，可以去實際執(zhí)行的說明，“強化對老客戶的服務意識”將成為一個“誰都感覺自己做到位”了的一紙空文 。
設定績效考核目標時，如果不明確，將是一種災難！
M—Measurable—可測量、可衡量制定考核目標、標準時，盡力設定可以數(shù)字化、可衡量的“標尺”，盡力杜絕形容性詞匯，實現(xiàn)最大限度的公平 。
為了公開、公正、公平的考核，就應該盡量地去除考核過程中考核人人為的、個人好惡的因素 。而要達到這個目的，就要在制定的績效考核指標中設定他人無法輕易篡改的、可衡量的標準！
數(shù)據(jù)化就是一個最為典型的考核指標設定依據(jù) 。明確的數(shù)據(jù)會避免以模棱兩可的形容詞來評價員工 。從而避免出現(xiàn)打嘴仗局面的出現(xiàn) 。
最典型的就是銷售團隊，明確的任務指標數(shù)字是必須要有的 。其他眾多崗位，也應該設定以數(shù)字化為代表的各種考核依據(jù) 。規(guī)范的考核標準，都是以可視化、可衡量的方式出現(xiàn)的 。是很難摻雜個人關系、感情的 。這才是讓員工感受到真正的公平 。
A—Attainable—可以實現(xiàn)的、可以達到的合理的、員工通過努力可以達到的目標設定與考核標準，是員工積極努力工作的重要前提！
優(yōu)秀的管理者，會通過一系列方法讓自己設定的績效考核標準合理化 。因為，如果員工發(fā)現(xiàn)領導制定的目標、標準等等是根本無法實現(xiàn)的，又或者說是絕大多數(shù)員工無法實現(xiàn)的，這種考核標準就是無效的 。不僅不產(chǎn)生正面作用，還是對于團隊整體氣勢、氛圍、員工穩(wěn)定性等等產(chǎn)生破壞作用 。
領導對于過程生產(chǎn)經(jīng)營狀況的分析能力、對未來發(fā)展的預測把握能力、對于團隊整體素質(zhì)能力的評估能力、與下屬的良好深入溝通能力等等，綜合決定了管理者能否制定出一套讓員工通過努力可以達成的績效考核標準 。

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