“沃爾瑪員工少而精，班次安排上十分精心 。根據(jù)一天客流量的分析，顧客多的時候員工也最多 。顧客少的時候部分班次的員工調(diào)去做其他工作 。既不浪費人力致使員工閑散，又保證了各種工作的人員需要” 。
這樣的整體觀感，甚至使人想起1980年代，“魯布革沖擊波”所帶來的震撼——
1984年，中國引進(jìn)海外施工承包商，建設(shè)魯布革電站 。當(dāng)時八家中外廠商參與項目引水系統(tǒng)的投標(biāo)，日本大成公司以比中國公司低了接近一半中標(biāo)，并且最終按工期按質(zhì)量完成了施工 。
在1980-1990年代，這樣的沖擊波故事以不同的版本上演，給中國公司、工廠帶來了深刻的啟發(fā) 。
因此，雖然對于沃爾瑪來華，當(dāng)時有的輿論稱之為“狼來了”，但事實也證明，中國的零售市場，因此而成長得更快 。
裴亮在11月19日的中國零售領(lǐng)袖峰會上披露了一組數(shù)據(jù)：
零售業(yè)全職就業(yè)人數(shù)超過5700余萬，排在44個行業(yè)的第三位 。零售業(yè)對GDP的貢獻(xiàn)在44個行業(yè)中排名第八位，2020年零售業(yè)增加值占GDP的4.07%，超過4.1萬億 。

“賣所有貨，滿足所有人”的時代已經(jīng)變了，隨之而來的是嶄新的機(jī)會窗口，傳統(tǒng)商超面臨著結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn) 。
中國零售市場的發(fā)展關(guān)鍵詞，正在從penetration即覆蓋能力，轉(zhuǎn)向loyalty即強(qiáng)調(diào)獲客與留客能力 。
所以，不論是談到開店，還是關(guān)店，都是表層現(xiàn)象 。表象之外，是零售業(yè)的變革 。
說到變，最近幾年的探索也不少 。據(jù)不完全統(tǒng)計，大致有這么幾種門派 。
數(shù)據(jù)派：認(rèn)為零售的終局是大數(shù)據(jù)和技術(shù)驅(qū)動 。
供應(yīng)鏈派：名創(chuàng)優(yōu)品聯(lián)合創(chuàng)始人葉國富對數(shù)據(jù)派就不認(rèn)同，他自問自答——“高品質(zhì)”又從何而來？從好的供應(yīng)商來，從“下大單”而來 。
反思派：銀泰商業(yè)執(zhí)行董事、CEO陳曉東認(rèn)為，“堅決回歸零售的本質(zhì) 。現(xiàn)在做百貨店的基本不碰貨，也不知道怎么做百貨……”
還有人認(rèn)為，比拼的是運(yùn)營效率 。
還有一類，就是受7-ELEVEn影響的公司，對7-ELEVEn創(chuàng)始人鈴木敏文所講的“零售的本質(zhì)就是滿足不斷變化的客戶需求”，深表贊同 。
其實，在任何商業(yè)發(fā)展的額領(lǐng)域，這樣的探索和思考也都存在 。
但萬變不離其宗 。
在商業(yè)的經(jīng)營過程中，變的是招式 。武術(shù)里招式是重要的，但蹲馬步的功力，相當(dāng)程度上決定了招式起用的效果 。是變招式難，還是蹲馬步難？
對答案的理解，也就相當(dāng)程度上決定了企業(yè)經(jīng)營的方向 。
讓我們回到沃爾瑪，這家企業(yè)從創(chuàng)立之初，有些基因是沒有變過的 。
朱曉靜在演講中以山姆舉例：“在山姆，我們天天都會說這句話：不向會員要利潤，因為那會傷害會員價值；不向供應(yīng)商要利潤，因為最終那是零和游戲；我們向自己要利潤，也就是向效率要利潤 。通過提升效能，向效率要利潤，這也是被沃爾瑪在全球反復(fù)驗證的規(guī)律，只有EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本）才能EDLP（Everyday Low Price，天天低價）” 。

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