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上表說明當交付前缺陷密度過高的時候就很難保證交付后的缺陷密度很低。所以根據(jù)經(jīng)驗應(yīng)該將交付前BUG的比重控制在80-90%的范圍內(nèi) 。上表中的綠色底紋數(shù)據(jù)是我們可以參考和借鑒的數(shù)據(jù) 。
根據(jù)項目歷史版本數(shù)據(jù)統(tǒng)計，缺陷密度一般在4-6之間，因此交付密度采用0.8或1都是可行的。對于交付后的軟件的缺陷數(shù)據(jù) ， CMMI三級的企業(yè)一般在0.5-1.5個/千行代碼， CMMI四級企業(yè)在0.5個/千行代碼。所以根據(jù)業(yè)界這個標準和組織級的建議，項目V4.0版本采用的交付后缺陷密度為0.8個/千行。
在項目 V2.6版本，項目就根據(jù)組織級的規(guī)程仔細進行了復(fù)盤，其中得出的需求規(guī)模是39用例，產(chǎn)出的代碼行是30068 ，實際的缺陷總數(shù)是319個，測試階段的BUG數(shù)量為115個。
因此可以得出的總?cè)毕菝芏葹?.17個/UC ，而跟測試BUG相關(guān)的測試缺陷密度為3.8 。因此在項目V4.0版本項目的估算中也采用了這些數(shù)據(jù) ，并取得了較好的效果，具體的對比和偏差如下：
如果項目某個版本用戶提出特殊的質(zhì)量要求，就需要對項目的質(zhì)量目標進行調(diào)整，質(zhì)量目標在確定后將直接影響到估算的工作量分布，因此在制定項目計劃的時候一定是先制定出項目的質(zhì)量目標，然后在根據(jù)質(zhì)量目標去指導和約束估算過程。
質(zhì)量目標預(yù)計出來的數(shù)據(jù)在項目執(zhí)行和跟蹤過程中也有用處，我們時刻要使用該數(shù)據(jù)去檢查我整個項目過程是否出現(xiàn)偏離，如果預(yù)計的需求缺陷是160個時候，如果需求階段實際完成缺陷只有50個或更少，這個時候就要進行分析是否是同行評審過程有問題，該發(fā)現(xiàn)的缺陷沒有發(fā)現(xiàn)出來，是否需要重新組織評審或增加預(yù)審時間，只有這樣才能夠真正保證上游缺陷不泄露到后續(xù)工作中。
需要注意的是項目質(zhì)量目標的確認過程不僅僅是項目組成員自己確定，更多的是需要和QA和測試負責人根據(jù)該版本的業(yè)務(wù)需求共同討論和確定， QA可以根據(jù)其它項目情況或業(yè)界的一些標準給出有建設(shè)性的意見，測試也可以根據(jù)項目前續(xù)版本的測試情況來確認項目是否可以達到制定的質(zhì)量目標。
項目質(zhì)量目標確認后，還要進一步的確認項目的質(zhì)量策略，質(zhì)量策略就是你為了達到這些質(zhì)量目標而需要采用的方法或手段。如質(zhì)量目標要求高的時候，推算出評審需要發(fā)現(xiàn)100個缺陷，如果采用單人復(fù)審或多人復(fù)審就根本做不到發(fā)現(xiàn)這么多缺陷，這個時候就要考慮哪些要采用審查的方式以及審查的具體比例規(guī)劃。
在項目質(zhì)量目標確認后，在后續(xù)的項目執(zhí)行過程中要時刻關(guān)注這些目標的執(zhí)行情況，如評審是否充分，測試是否發(fā)現(xiàn)了預(yù)計多的BUG ，當出現(xiàn)較大偏差的時候要及時分析原因和采用相關(guān)的應(yīng)對措施。
制定項目的風險管理計劃風險管理是項目管理的一個重要內(nèi)容，風險管理的過程貫穿整個項目生命周期。風險管理計劃中首先要確定風險管理小組的成員和各自的職責，對于項目項目，風險小組負責人為項目經(jīng)理，項目B為核心成員主要負責分析需求方面的風險，架構(gòu)為核心成員主要分析技術(shù)方面的風險，用戶主要分析業(yè)務(wù)方面的風險。
風險小組確認后就要確定風險管理過程中需要使用的相關(guān)的工具和方法。其中包括風險識別的方法，風險分析的方法，風險監(jiān)控的方法和風險應(yīng)對的方法。這些方法和工具組織級都有明確的定義和指導原則，對于存在多種方法時要根據(jù)項目實際情況選擇。

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