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正是這種差異，使得很多人止步于半山腰，只有以王石為首的少數(shù)人往上走。
而他所具備的自我管理能力也是領(lǐng)導(dǎo)者所需要的。
因?yàn)樵谖覀冋務(wù)搯T工是否犯錯(cuò)之前，首先要想想他們平時(shí)是什么樣的。你為員工樹立了好榜樣嗎？
如果不承認(rèn)錯(cuò)誤，管不好自己，老是吊兒郎當(dāng)，那就不要以為員工能學(xué)好。
所以在判斷員工是否犯錯(cuò)之前，我們至少要看起來(lái)像別人。帶頭就是最好的影響。
2 。通過目標(biāo)管理明確方向，避免斤斤計(jì)較
德魯克在《知識(shí)管理》一書中提到一個(gè)故事:
有人問三個(gè)忙碌的石匠，你們?cè)诟墒裁矗?br /> 第一個(gè)石匠說，我在謀生；第二個(gè)石匠一邊錘一邊說，我在做中國(guó)最好的石雕作品；
第三個(gè)石匠仰望天空空說，我在建教堂。
三個(gè)泥瓦匠不一樣的眼光，就是我們普通人常說的志向和抱負(fù)，也就是目標(biāo)管理。
當(dāng)員工犯錯(cuò)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)基于不同的目標(biāo)會(huì)有不同的反應(yīng) 。
比如通用汽車前CEO杰克·韋爾奇(Jack Welch)，年輕時(shí)因?yàn)椴僮鞑划?dāng)，親手炸毀了通用汽車的一家工廠。
雖然沒有人員傷亡，但是這次事件真的搞砸了。第二天，他開車去總部報(bào)道時(shí)，已經(jīng)做好了被開除的準(zhǔn)備。
不過，領(lǐng)導(dǎo)得知這件事后，很通情達(dá)理。他只關(guān)注韋爾奇通過這個(gè)錯(cuò)誤學(xué)到了什么。公司應(yīng)該繼續(xù)這個(gè)項(xiàng)目嗎？這個(gè)問題以后還能避免嗎？
正是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層的胸懷，才留住了這個(gè)人才，然后韋爾奇執(zhí)掌通用，市值130億到4000億。
因?yàn)橥ㄓ玫哪繕?biāo)就像第三個(gè)石匠，他們要建一個(gè)教堂，所以有員工犯錯(cuò)的空間。
如果我們的目標(biāo)是謀生，面對(duì)這樣的錯(cuò)誤就很難有頭腦了。
所以，面對(duì)員工的錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)首先要想清楚自己公司的目標(biāo) 。
如果你想建一座教堂，如果你想為宏偉的目標(biāo)而奔跑，就不要斤斤計(jì)較，凡事給員工一些機(jī)會(huì) 。
如果你要謀生，你只關(guān)心現(xiàn)在的目標(biāo)，員工犯錯(cuò)不給機(jī)會(huì)，這種做法沒有錯(cuò) 。

文章插圖
3 。避免失望，減少與預(yù)期管理的心理差距
如果領(lǐng)導(dǎo)者想要在面對(duì)員工的錯(cuò)誤時(shí)保持理性思考，可以采取的方式就是期望管理。
例如:
比如我們找一個(gè)同事借100塊錢，畢竟不能天天跟對(duì)方跑了 ?？陀^來(lái)說，100塊錢不算多。對(duì)方大概率可以借，但是你借1000塊，估計(jì)人家要掂量幾下，猶豫一陣子。你可以借它，也可以拒絕它。
如果你直接借一萬(wàn)塊，那咱們就別做夢(mèng)了，對(duì)方肯定不會(huì)借的。
從100到1000再到10000，這就是合理預(yù)期到不合理預(yù)期的過程。
我們的期望一開始是不合理的，大家都想得到更多的利益。
就像小孩子吃東西玩玩具一樣。不管是什么，他都想占為己有。如果有人稍微逗逗他，他就會(huì)哭。
這時(shí)候就需要管理層介入了。
說白了，評(píng)價(jià)一個(gè)事物，不應(yīng)該失去信心，而應(yīng)該有自知之明。
因此，對(duì)員工的預(yù)期管理需要結(jié)合三個(gè)要素:
自身能力(對(duì)方強(qiáng)不強(qiáng)？)
未來(lái)潛力(你愿意學(xué)習(xí)和提高嗎？)
人際關(guān)系(你和其他同事相處得怎么樣？)
如果我們有很強(qiáng)的實(shí)力和潛力，和周圍的人相處融洽，我們可以放心，這樣的員工也是可以被鼓勵(lì)和期待的。
說白了，對(duì)這些人期望高一點(diǎn)，沒有錯(cuò) 。他們不可能讓我們失望。即使他們犯錯(cuò)誤，給我們一些機(jī)會(huì)也是值得的。
如果是能力一般，沒有潛力和人際關(guān)系的員工，領(lǐng)導(dǎo)最好降低期望值，做好最壞的打算。
畢竟他們犯錯(cuò)很正常，不犯錯(cuò)才奇怪。對(duì)于這種員工，即使我們?cè)俳o他們一次機(jī)會(huì)，也是白給。

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