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別說在某項任務(wù)上員工比自己更有經(jīng)驗，管理者就必須依靠員工來更好地完成任務(wù)，就算管理者遇到自己比員工拿手的業(yè)務(wù)，也應(yīng)該想方設(shè)法提升員工的能力來完成任務(wù) 。
再者，管理者親自承擔(dān)下屬更擅長的任務(wù)，搶了下屬的位置，按照下屬目前的態(tài)度，不會有效配合自己，只會形成更強烈的對峙，對自己所要的工作結(jié)果來說不會向好的方向發(fā)展。
同時，為爭這口氣，管理者需要自己花更多時間、更多精力才會得到所要的結(jié)果，而這是沒有意義的！
這種做法說不定會讓員工覺得自己對上司的刁難并沒有引發(fā)對自己不利的結(jié)果。自己該做的不用做了，上司這是拿他沒辦法。
那需要不需要讓自己的上司來支持自己，幫助自己來建立威信呢？
比如可以讓自己的上司找資歷比自己老的員工談話，肯定一下他的能力，要求他配合自己的工作；或者也可以設(shè)計一下：在自己的下屬和自己的上司都在的場合下，給下屬布置任務(wù)，讓下屬不好意思擺老資格難為自己。
借上司的力量來迫使下屬就范，對工作結(jié)果有一定效果。只是，這并不能消除下屬對自己的不服，對提高自己在下屬面前的分量幫助也不大。
而且，下屬會感覺到你在利用上司脅迫他，這多少會帶來一些對工作結(jié)果和人際關(guān)系和諧不利的影響。
03
管理者需要考慮的
是如何利用這類員工的能力
為業(yè)績做貢獻
我們通常的做法都會進入一個誤區(qū)，那就是，員工不服我，這是個障礙，我怎么克服這個障礙。我把這種思維稱為障礙性思維，即管理者眼中只看見障礙，看不見員工究竟需要什么。
其實問題的關(guān)鍵是：資歷比你老、能力也比你強的員工的心理需求是什么？你能否在理解其心理需求的基礎(chǔ)上不動聲色地滿足他的需求？
員工有負(fù)面情緒、心理障礙，這些都不是問題，也不是我們作為管理者需要替他排除的。
如果我們把關(guān)注點放在員工的負(fù)面情緒上，認(rèn)定這就是完成任務(wù)的障礙，那我們就很有可能將解決問題的方向放在如何排除，甚至壓制他的不良情緒上，而忘記了最重要的工作：給他完成任務(wù)的動力。
按照這個推理，就會有人說，這位員工的心理需求是：能像你一樣也得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，甚至能像你一樣也獲得升職的機會 ?？晒芾淼穆毼恢挥羞@么一個，這怎么可能滿足他？
我的建議是，管理者應(yīng)該去滿足自己最有可能滿足員工的那個動力點，而不是自己滿足不了的那個動力點。
在這個案例中，管理者最有可能滿足這位員工的動力點是什么？就是幫助他獲得他希望獲得的那位上司的認(rèn)可，而不是幫助他謀得管理的職位。
讓員工獲得他需要獲得的那位上司的認(rèn)可，不要讓他做了這事，功勞卻歸于你自己，這件事容易辦到吧？

文章插圖
人和人之間，無論是上下級還是平級，健康和諧的合作都需要建立在互利互惠的基礎(chǔ)上，這樣的合作才最能取得信任感。
這位員工其實非常清楚，你的管理位置他暫時是拿不到的。你即使表現(xiàn)出想讓位的態(tài)度，也不會獲得他的信任。因為這不真實，那你又何必虛偽，非要滿足他自己都覺得不可能滿足的需求呢。
你自己去認(rèn)可他的能力顯然是無濟于事的。因為這不是他的需求，他本來就認(rèn)為自己比你強，無論他這種思維是對還是錯，只要他這樣想了，你的認(rèn)可對他就是無效的。
因此，如果你能幫助他獲得他內(nèi)心希望得到的那個領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，做你能力范圍內(nèi)能做到的事，你就變成了可以幫助他滿足需求的人。

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