優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)善于把握時(shí)機(jī)，做出一些改進(jìn)和優(yōu)化的決策 。
在這個(gè)過程中，他們會(huì)把握恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，擔(dān)任特定的團(tuán)隊(duì)角色，行之有效的為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn) 。
英國連鎖百貨公司JohnLewis擁有很好的溝通系統(tǒng)，但是跨部門決策依然艱難 。
比如在椒鹽和胡椒研磨器的決策問題上，John Lewis公司一直以向客戶提供多種選擇為榮，所以它在這種產(chǎn)品上有近50個(gè)存貨單位（stock keeping unit, SKU），而大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有20個(gè)左右 。
公司的采購人員由此看到一個(gè)機(jī)會(huì)——如果只提供在價(jià)格和式樣上最受歡迎的幾種研磨器，降低產(chǎn)品種類，就可以減少消費(fèi)者做決定的成本，從而提高銷售額 。
但是，當(dāng)John Lewis公司的采購人員將調(diào)整后的產(chǎn)品系列上架后，銷售額反而下降了 。
采購人員感到非常困惑，于是他們?nèi)チ碎T店調(diào)查，親眼看到產(chǎn)品的陳列之后才恍然大悟 。
原來，調(diào)整存貨單位的決策，是由采購人員做出的，而銷售人員并沒有參與這個(gè)決策過程，因此無法理解到調(diào)整背后的思路 。
他們看到產(chǎn)品系列縮減后，就順理成章的把貨架空間也相應(yīng)的縮減了一半，而不是維持原有空間并增加每種產(chǎn)品的擺放數(shù)量 。
為了解決這個(gè)問題，采購人員與銷售人員決定明確各自需要承擔(dān)的角色 。
經(jīng)過溝通協(xié)商，他們明確了角色分工：由采購人員來決定給每個(gè)產(chǎn)品品類分配多大的貨架空間 。
同時(shí)，對(duì)于采購人員的決定，如果銷售人員認(rèn)為不合理，他們也有權(quán)與采購人員重新協(xié)商 。
而且，銷售人員有權(quán)根據(jù)顧客的購買習(xí)慣，決定產(chǎn)品的陳列擺放方式 。
在解決了溝通問題并恢復(fù)了貨架空間后，研磨器的銷售情況隨即上升并很快超過了原有水平 。
實(shí)際上，在消除跨部門決策瓶頸時(shí)，調(diào)換部門職責(zé)并不那么重要，重要的是大家對(duì)所掌握的信息互通有無，共同決策 。
優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，在改進(jìn)和優(yōu)化的過程中，他們能通過相互之間的默契配合，解決決策中的問題并提高績(jī)效 。
5
高效團(tuán)隊(duì)的第四個(gè)特征：每個(gè)人都能參與到運(yùn)營中
硅谷的公司通常會(huì)設(shè)置很多彼此平行的團(tuán)隊(duì)和事業(yè)部 。這些團(tuán)隊(duì)和事業(yè)部的組建，強(qiáng)調(diào)因事設(shè)崗而不是因人設(shè)崗 。
要不要設(shè)置某個(gè)團(tuán)隊(duì)，要根據(jù)業(yè)務(wù)本身的需求而定，而不是根據(jù)個(gè)人喜好 。
每個(gè)團(tuán)隊(duì)都具有一定的生命周期，與其他團(tuán)隊(duì)也存在合作、競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系 。
如果某項(xiàng)業(yè)務(wù)過時(shí)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)重新調(diào)整或者撤銷 。
每個(gè)團(tuán)隊(duì)中，只有團(tuán)隊(duì)帶頭人，而沒有管理者 。
因?yàn)楣芾碚哧P(guān)注的重點(diǎn)是指示、把控每一個(gè)環(huán)節(jié)需要做什么，而團(tuán)隊(duì)帶頭人的角色是帶領(lǐng) 。他們?cè)O(shè)定目標(biāo)，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員、啟發(fā)并幫助團(tuán)隊(duì)成員更好的表達(dá)自己 。
海爾集團(tuán)現(xiàn)在所倡導(dǎo)的“人單合一”模式，也是基于讓每個(gè)人都參與到公司的整體運(yùn)營中 。
公司通過重塑自己的核算體系，根據(jù)用戶的反饋和銷售數(shù)據(jù)來設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，讓每一個(gè)人的價(jià)值與為用戶創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤，個(gè)人就不再是向公司要認(rèn)可，而是通過自己的努力向市場(chǎng)、用戶要認(rèn)可 。

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