在完成服裝生產(chǎn)能力建設后 ， 雅戈爾開始進入商業(yè)營銷領域 ， 構建了覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡體系 ， 涵蓋自營專賣店、購物中心、商場網(wǎng)店、 特許加盟、奧萊、團購等六個線下渠道 ， 除此之外 ， 公司也在試水電商業(yè)務 ， 探索微商城分銷、直播等營銷模式 。
從實踐層面來看 ， 過多的自建網(wǎng)絡 ， 在一定程度上也造成實際庫存增加 ， 對網(wǎng)絡的維持、建設又造成了成本負擔 。但在雅戈爾集團董事長李如成看來：
“西方發(fā)達國家已經(jīng)有兩百多年的工業(yè)化歷史 ， 他們的分工已經(jīng)比較細了 ， 每一個分工都很專業(yè) ， 零售是零售 ， 生產(chǎn)是生產(chǎn) ， 并且能形成最佳的組合 ， 每個環(huán)節(jié)都有合理的微薄的利潤存在 。但這不是他們愿意的 ， 而是經(jīng)歷過市場大浪淘沙 ， 在中國是相反的 ， 目前傳統(tǒng)的商業(yè)開始沒落 ， 新的商業(yè)趨向還沒有形成 ， 中國流通領域面臨著猛烈的競爭 ， 這個競爭還沒有開始 ?！?/b>這就解釋了為什么后來雅戈爾會關閉一些小且盈利差的專賣店和特許加盟店 ， 精心打造1000至2000平方米大型專賣店 。
“多元化打法”“三駕馬車”戰(zhàn)略 ， 是雅戈爾“異類”根結所在 。
在中國加入WTO以后 ， 不少國外品牌（比如阿瑪尼、卡瓦尼、杰利亞）紛紛進軍中國 ， 與此同時 ， 中國男裝市場經(jīng)過長時間發(fā)展 ， 也涌現(xiàn)了一批非常優(yōu)秀的中國本土品牌 ， 比如杉杉、利郎、報喜鳥、七匹狼、太子龍等 ， 競爭變得愈發(fā)激烈 。
為了不把雞蛋放在同一個籃子 ， 雅戈爾開始拓展其它市場 ， 比如房地產(chǎn)、投資等 。
多元化真的優(yōu)勢在于 ， 找到新的現(xiàn)金流業(yè)務 ， 并形成企業(yè)的第二增長曲線 ， 以房地產(chǎn)領域為例 ， 根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示 ， 2008年 ， 雅戈爾地產(chǎn)業(yè)務在公司整體營收中的占比達到42% ， 2009年 ， 雅戈爾地產(chǎn)業(yè)對營業(yè)總收入的貢獻高達47% ， 呈現(xiàn)逐年增長態(tài)勢 。
與此同時 ， 將房地產(chǎn)與服裝產(chǎn)業(yè)資源共享 ， 買店鋪 ， 賣服裝 ， 成為現(xiàn)代商業(yè)一種新現(xiàn)象 。
在后來的表現(xiàn)中 ， 多元化思路被進一步證明：2009年 ， 雅戈爾服裝板塊營收12.85億 ， 同比大跌21.92% ， 反觀地產(chǎn)業(yè)務 ， 卻迎來逆勢大漲 ， 營收26.09億 ， 同比增長179.84% ， 與服裝業(yè)績的慘淡形成鮮明反差 。
如果仔細觀察雅戈爾的業(yè)績報表 ， 你就會發(fā)現(xiàn) ， 服裝領域營收在雅戈爾企業(yè)營收的占比逐年遞減 。根據(jù)新眸不完全統(tǒng)計 ， 2007年至今年上半年 ， 雅戈爾總營收約為1700億 ， 其中服裝業(yè)務貢獻670億 ， 約占企業(yè)收入四成 ， 多元化經(jīng)營削弱了它原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè) ， 造成資源方面及組織架構方面的分散 。
這種分散 ， 也導致雅戈爾不像是一家純粹的服裝企業(yè) 。
多元化 ， 還是專業(yè)化？關于是選擇多元化 ， 還是專業(yè)化 ， 是多數(shù)企業(yè)在發(fā)展路上會面臨的岔路口 。
有趣的是 ， 當我們對比同行海瀾之家后發(fā)現(xiàn) ， 近三年海瀾之家的營業(yè)收入均高于雅戈爾 ， 兩項利潤又低于雅戈爾 ， 關于這個問題 ， 我們需要從兩個方面展開討論：