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新眸大公司研究組作品
撰文｜汪韻
編輯｜桑明強
在服裝領(lǐng)域 ， 雅戈爾一直是個特殊的存在 。
大眾對它的第一印象 ， 是服裝賽道的老牌玩家（主打男士商務西裝） ， 并且 ， 在其它賽道上 ， 雅戈爾也是經(jīng)驗滿滿 ?？v觀雅戈爾商業(yè)版圖 ， 從一開始的服裝、地產(chǎn)、外貿(mào)、紡織旅游、投資調(diào)整為品牌服裝、地產(chǎn)開發(fā)、股權(quán)投資“三駕馬車”齊驅(qū) 。
復盤雅戈爾 ， 它的發(fā)展歷程大致可分為5個階段：
1、品牌形成期（1979年-1992年）：從成立小作坊到品牌戰(zhàn)略 ， 雅戈爾主要集中：橫向聯(lián)營（完成部分技術(shù)和資本原始積累）和引進外資（成立品牌‘雅戈爾’）,引進了相關(guān)先進設(shè)備 ， 開啟了“高起點、高投入、高科技”的三高品牌戰(zhàn)略模式；
2、股份制改造期（1993年-1997年）：雅戈爾轉(zhuǎn)向內(nèi)部機制改革 ， 通過調(diào)動生產(chǎn)者、經(jīng)營者和投資者的積極性 ， 公司迎來爆發(fā)式成長；
3、上市運作期（1998年-2000年）：1998年 ， 雅戈爾在A股上市 ， 開啟了與國際接軌的新階段；
4、服裝產(chǎn)業(yè)鏈深耕期（2001年-2006年）：雅戈爾國際服裝城與紡織工業(yè)城竣工 ， 構(gòu)筑了服裝上下游產(chǎn)業(yè)鏈 ， 加快了向“國際品牌”轉(zhuǎn)軌的步伐；
5、多元化拓展期（2007年-至今）：雅戈爾形成了以紡織服裝、房產(chǎn)、國際貿(mào)易為核心多元發(fā)展的格局 ， 這種方式 ， 在一定程度上增加了雅戈爾的抗風險能力 。
區(qū)別于同類型企業(yè) ， 雅戈爾在時間（企業(yè)生命周期超過40年）和空間（前文提到的“三駕馬車”）維度上 ， 是一個很好的研究標的 ， 它的成功是毋庸置疑的 ， 基于此 ， 本文新眸將著重分析：
- 復盤雅戈爾的企業(yè)基本面；
- 雅戈爾多元化 ， 是對還是錯？
- 關(guān)于跨界 ， 雅戈爾的思路和實踐 。
對于中國紡織服裝企業(yè)來說 ， 2004年是一個特殊的年份 ， 這一年 ， 存有諸多變數(shù)——原材料上漲、出口退稅率下調(diào)、貿(mào)易摩擦制約出口 ， 致使行業(yè)平均毛利率降低 。與此同時 ， “非典”在一定程度上影響了出口（庫存積壓是企業(yè)的致命癥結(jié)） ， 服裝的流行周期越來越短 ， 企業(yè)在市場上立足主要還是依靠面料和款式創(chuàng)新 。
在這種情況下 ， 雅戈爾開始整合紡織服裝產(chǎn)業(yè)鏈 。
具體來說 ， 雅戈爾將自己的產(chǎn)業(yè)鏈向前擴展了一步 ， 即自己建設(shè)以棉花種植加工、紡紗為一體的紡織城：上游紡織 ， 中游服裝 ， 下游銷售 。
這一步 ， 無疑是成功的 。
一是突破了原材料瓶頸限制 ， 自行生產(chǎn)能夠大幅節(jié)約面料采購成本和運輸成本 ， 要知道我國內(nèi)銷中高檔西服、襯衫用高檔布料自給率僅為60% ， 出口產(chǎn)品使用進口面料的比例為40% 。二是提高了主打產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢 ， 服裝企業(yè)的面料紡織基地集中生產(chǎn)小批量、多品種、高附加值的花面料 ， 花色設(shè)計投入多 ， 可以及時滿足企業(yè)自身對面料的特殊要求 ， 在面料創(chuàng)新和流行趨勢上占領(lǐng)先機 。
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