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因?yàn)檎J(rèn)為團(tuán)隊(duì)人才質(zhì)量不行，所以業(yè)績(jī)落后，于是部門主管一大早就守在人力資源部門口，好說(shuō)歹說(shuō)，就是要人，這就是典型的“廢動(dòng)作”，因?yàn)樵谌魏握衅敢囟紱]有改變的情況下，很難吸引到更優(yōu)秀的人才，甚至變成了部門之間相互推諉甩鍋的借口。
因?yàn)闅w咎薪酬沒有優(yōu)勢(shì)，所以搶不到人，于是說(shuō)服公司大幅上調(diào)薪酬水平，雖然能夠吸引大批候選人，但可能也會(huì)引發(fā)新的問題：
比如工資倒掛，這就是在鼓勵(lì)優(yōu)秀的老員工通過(guò)跳槽來(lái)漲工資??；也會(huì)讓主管產(chǎn)生一種幻覺，面試占用太多時(shí)間了，干脆先放進(jìn)來(lái)試試，能出業(yè)績(jī)就留下，不出業(yè)績(jī)就換掉，反正后面排隊(duì)面試的人還有很多，就再也不花心思培養(yǎng)人了，如果大家都想撿現(xiàn)成的桃子摘，那么誰(shuí)愿意去種桃樹呢？
因?yàn)橛X得下屬效率太低，所以加班嚴(yán)重，于是在會(huì)上三令五申，強(qiáng)調(diào)要提高工作效率，布置工作都要規(guī)定最遲完成時(shí)間，甚至給下屬加大工作量，沒事也要找點(diǎn)事情，希望倒逼效率提升。
但這卻給下屬造成了更大的精神壓力，為了按時(shí)交差，工作品質(zhì)下降，屢次返工，整體效率反而更低了。
就事論事解決問題，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，往往卻是按下葫蘆又起了瓢。
所以，想要真正解決管理中的復(fù)雜問題，我們需要打破線性思考，建立“系統(tǒng)思考”模式。

文章插圖
03
如何系統(tǒng)思考？
教你一個(gè)四找法
只有系統(tǒng)思考，才能找到問題的根本解。邱昭良老師在《如何系統(tǒng)思考》一書中，給我們提供了非常實(shí)用的指導(dǎo)：
1.找問題
明確我們想要解決的具體問題是什么，尤其是那些重復(fù)出現(xiàn)、未能解決的問題，比如上文中提到的任務(wù)進(jìn)度不理想、招聘結(jié)果不給力、加班現(xiàn)象太嚴(yán)重，通常不只是出現(xiàn)一次兩次，而是長(zhǎng)期內(nèi)存在、周期性出現(xiàn)，也不是通過(guò)某一招、某一式就能立竿見影解決掉的。
2.找原因
列出原因——把我們觀察到的、能想到的造成這個(gè)問題的原因，盡可能全面地列舉出來(lái) 。
深入挖掘——可以使用5Why提問、冰山模型（現(xiàn)象-趨勢(shì)-結(jié)構(gòu)-心智模式）等方式，幫助自己深入思考。
分層聚類——把我們所列舉的原因分層分類，結(jié)構(gòu)化地呈現(xiàn)出來(lái)，并用箭頭把他們分別連到問題上。
3.找結(jié)果
找出這個(gè)問題可能產(chǎn)生的各種結(jié)果，包括對(duì)不同主體、不同事務(wù)的，并從問題出發(fā)，將問題分別連接到這些結(jié)果上。
這就需要我們具備同理心，基于“人之常情”做出預(yù)測(cè) 。
4.找回路
思考在結(jié)果與原因之間，是否存在隱性的“回路”，即這個(gè)問題產(chǎn)生的結(jié)果，直接或間接地影響到導(dǎo)致問題的原因，從而形成一個(gè)閉合的回路。
找到回路，就找到了解決問題的方法。
以任務(wù)進(jìn)度不理想為例，我們嘗試站在團(tuán)隊(duì)主管角度，按照以上步驟進(jìn)行分析：
找原因：任務(wù)結(jié)果不理想，從主觀原因出發(fā)，無(wú)外乎能力問題，或態(tài)度問題。
所以從能力角度，順著人才質(zhì)量不行的思路繼續(xù)深挖下去，發(fā)現(xiàn)是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)主管放寬了選人標(biāo)準(zhǔn)、忽視了團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)；從態(tài)度角度，一方面選人不當(dāng)，導(dǎo)致文化氛圍遭到破壞，另一方面業(yè)績(jī)不好，導(dǎo)致士氣不振，此外主管批評(píng)指責(zé)，進(jìn)一步打擊了積極性。

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圖：造成任務(wù)進(jìn)度不理想的原因
找結(jié)果：任務(wù)進(jìn)度不理想，對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言，打擊了士氣，對(duì)于主管自身而言，業(yè)績(jī)壓力越大，往往越看中短期結(jié)果，采取一系列希望能夠立竿見影的短視行為。

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