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這成了每年反復(fù)出現(xiàn)的一幕:年初干脆“分豬肉”、定目標(biāo)，然后一整年都在“催、逼、趕”中度過。
員工是這樣說的:“老板拍腦袋做決定。每年，硬性指標(biāo)都在增加。如果沒有實(shí)現(xiàn)績(jī)效獎(jiǎng)金，必須簽字認(rèn)領(lǐng)個(gè)人績(jī)效目標(biāo) 。你不愿意又能怎么樣？”
錯(cuò)誤二:每個(gè)人頭上有指標(biāo)等于上下一致
有些領(lǐng)導(dǎo)特別享受琢磨自己戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，深思熟慮后提出新的戰(zhàn)略目標(biāo)，并熱情地向團(tuán)隊(duì)宣講，而下屬則附和領(lǐng)導(dǎo)，配合做筆記，但實(shí)際上并沒有立即行動(dòng)的動(dòng)力，還有些顧慮:
過去，領(lǐng)導(dǎo)人制定的戰(zhàn)略經(jīng)常變化。這次還會(huì)一樣嗎？
在新的戰(zhàn)略目標(biāo)中，你會(huì)發(fā)生什么？
實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標(biāo)后，你在組織中的地位如何？
即使那些戰(zhàn)略目標(biāo)看起來真的很好，即使分解到下屬身上的子目標(biāo)是合理的，下屬也不會(huì)認(rèn)為這是自己必須要達(dá)到的目標(biāo)，反而會(huì)處于被動(dòng)接受的狀態(tài)，甚至?xí)形C(jī)感，心里會(huì)有一些抵觸情緒。
一旦團(tuán)隊(duì)成員缺乏對(duì)目標(biāo)建立的參與和對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略的討論，目標(biāo)分解就會(huì)變成僵硬的任務(wù)分配，使他們失去“實(shí)現(xiàn)”的動(dòng)力，就會(huì)導(dǎo)致這種認(rèn)識(shí):
這個(gè)目標(biāo)是上級(jí)的，我得替他做；
這個(gè)目標(biāo)不是我想要的，但是完不成會(huì)被懲罰；
雖然有激勵(lì)，但是如何輕松完成上級(jí)給的目標(biāo)？
所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常略帶郁悶的問我:“我們的戰(zhàn)略很清晰，但是團(tuán)隊(duì)總是扛不住。你給他們指了方向，他們拿起喇叭喊了半天，還是不停地轉(zhuǎn) ?！?br /> 你要知道，戰(zhàn)略目標(biāo)只要有人負(fù)責(zé)，就不可能實(shí)現(xiàn) 。如果下屬被動(dòng)地接受目標(biāo)，即使目標(biāo)是明確的、量化的、與績(jī)效緊密掛鉤的，其理解也會(huì)偏離領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意圖，使具體實(shí)施效果大打折扣。
領(lǐng)導(dǎo)者需要正確理解戰(zhàn)略目標(biāo)落地的“系統(tǒng)”，才會(huì)拒絕“分豬肉”的目標(biāo)分解模式。
系統(tǒng)不是事物的簡(jiǎn)單集合，而是由一組能夠?qū)崿F(xiàn)某種目標(biāo)的相互關(guān)聯(lián)的要素組成的整體。
沒有任何內(nèi)在聯(lián)系或功能的隨機(jī)組合不是一個(gè)系統(tǒng) 。因?yàn)椤耙患右坏扔诙?，大多?shù)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為只要知道“一”，就能知道“二”，卻忘了他們還必須明白兩個(gè)“一”的關(guān)系。
簡(jiǎn)單的把目標(biāo)分解到人頭上然后簡(jiǎn)單的把結(jié)果相加是無法產(chǎn)生系統(tǒng)的結(jié)果的。這只是一個(gè)數(shù)字游戲。

文章插圖
02
戰(zhàn)略系統(tǒng)出現(xiàn)
“等待真相空”
的確，戰(zhàn)略目標(biāo)有很大比例體現(xiàn)在銷售數(shù)據(jù)上，但這并不意味著銷售以外的職能不重要。
以銷售為導(dǎo)向，其他部門配合的策略已經(jīng)過時(shí)，會(huì)導(dǎo)致效率低下，職責(zé)不清，沒有真正的組織整體效能。
戰(zhàn)略需要的是整個(gè)組織系統(tǒng)在運(yùn)轉(zhuǎn)，每個(gè)職能部門需要設(shè)計(jì)自己的主導(dǎo)行為來支撐整體戰(zhàn)略。
如果把一個(gè)部門的效能比作1，N個(gè)部門就是N個(gè)1，如果把組織整體效能比作T，那么在傳統(tǒng)的銷售型企業(yè)中，T最多等于N個(gè)1的總和，永遠(yuǎn)不能大于N 。
而真正的組織效能必須大于所有部門之和(t >: N)，二者的區(qū)別在于戰(zhàn)略落地的模式是“一方牽頭多方被動(dòng)配合”還是“多方主動(dòng)相互參與” 。
我在一家央企集團(tuán)做顧問的時(shí)候，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的良性轉(zhuǎn)變，就是因?yàn)閼?zhàn)略落地模式的轉(zhuǎn)變。
自成立以來的30年中，集團(tuán)一直專注于業(yè)務(wù)部門和其他職能部門(人力資源、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、R&D等) 。)是響應(yīng)業(yè)務(wù)部門需求的后端。群里全是各種冗長(zhǎng)的流程。戰(zhàn)略措施部署后，各個(gè)環(huán)節(jié)反應(yīng)遲緩，已經(jīng)錯(cuò)過了很多戰(zhàn)略時(shí)機(jī) 。
比如在西部拓展業(yè)務(wù)是集團(tuán)的核心戰(zhàn)略目標(biāo)之一，需要外派干部和業(yè)務(wù)骨干，否則拓展人員太少，無法覆蓋廣闊的市場(chǎng)區(qū)域。負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的人總是在每次小型會(huì)議上喊著要空缺，但是人力資源部真的是在不斷招人。有什么問題？

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