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在企業(yè)領導的認知中，所有涉及人的問題都屬于人力資源部門的職能范圍，甚至給出的招聘要求都是模糊的。他們的思路是:我需要擴充人員，人力資源部正好可以給我招聘。我只需要用人，招什么樣的人，招不招人，都是人力資源部的事情。
但是，從人力資源部門的角度來看，他們對公司的擴張戰(zhàn)略非常清楚，知道輸出人才非常重要，但并沒有把它作為重中之重。
業(yè)務部門提出需求，就會招聘。等西部A省需要的人招聘完了，這件事就不了了之了。至于B省和C省是否要馬上開拓市場，與人力資源部無關。需要人的時候就等著招聘吧。
客觀來說，各個部門都在認真做自己職能范圍內(nèi)的事，但每當有一件事涉及多個部門，就進入漫長的流程，部門之間互相抱怨
在我做集團管理顧問，引入戰(zhàn)略落地系統(tǒng)后，這些職能部門的管理者的認知發(fā)生了顛覆性的變化。
業(yè)務負責人從“我只負責業(yè)務，其他都是你的事”變成了“我要把業(yè)務做好，確定需要什么資源，一起保證資源的有效性”，而不是出現(xiàn)問題就抱怨，因為抱怨對業(yè)務目標的實現(xiàn)毫無益處。
業(yè)務部門主動與人力資源部門見面，談西部拓展的情況和發(fā)展規(guī)劃，讓人力資源部門充分了解業(yè)務需求、當?shù)厝瞬盘攸c等。，而且人力資源招聘團隊也第一次發(fā)現(xiàn)了在簡歷篩選中發(fā)現(xiàn)的拓展人員與實際需求的差異。
人力經(jīng)理的變化更明顯。一直以來，他們都認為自己只是一個合作部門。
我問人力資源部負責人:“人力資源部在公司整體戰(zhàn)略中應該有哪些戰(zhàn)略目標？人力資源部門應該領導什么？”
“主導”這個詞對他們來說是陌生的，這就需要思維的轉變，從協(xié)助、合作、被動應對，轉變?yōu)橹鲗А⒅鲃訁⑴c、主動設計。
比如人力資源部每年都要做的人才盤點項目，要花一個多月的時間才能完成，要花很多精力才能完成。讓他們不滿的是，辛辛苦苦的人才盤點報告提交給總經(jīng)理后，一直放在辦公桌上，沒有人看。
這是人力資源部的一個重要項目。之前總經(jīng)理也要求盡快提交，但提交后不看也不問，讓人力資源團隊很沮喪，覺得自己的專業(yè)能力和努力都白費了。
在通過戰(zhàn)略落地項目重塑了主動參與的理念后，他們發(fā)現(xiàn)了這些“引以為豪”卻被忽視的工作成果中的問題，這在下面的對話中有所體現(xiàn) 。
我:人才盤點項目的意義是什么？
人力資源部負責人:這是人力資源部非常重要的項目，可以梳理整個團隊的狀態(tài) 。從長遠來看，可以了解公司發(fā)展所需的人才(數(shù)量、質量、結構)，通過對當前人才情況的分析，制定繼任和培養(yǎng)計劃；短期內(nèi)可以解決崗位匹配問題。通過建立勝任力模型，實施人才測評，可以評估人員是否適合該崗位。
我:說的很好，特別了解企業(yè)發(fā)展需要的人才。這樣的項目對公司的發(fā)展非常重要。公司現(xiàn)在最重要的戰(zhàn)略方向是什么？
人力資源部負責人:我們目前的經(jīng)營策略主要是拓展新市場，尤其是西方市場。公司正在做戰(zhàn)略布局，未來增長主要依靠西部地區(qū) 。
我:外聯(lián)戰(zhàn)略方面，從人力的角度來看，公司高層最關心的是什么？或者說你最想解決的問題是什么？
人力資源部負責人:應該是擴充團隊的人才，區(qū)域辦事處負責人還有很多空空缺。不能完全靠外部招聘，要內(nèi)部培養(yǎng) 。
我:高管最想從人才盤點報告中看到什么？
人力資源部負責人:我覺得我想看一眼能派誰出去，知道這些人派工作的意愿。
我:沒錯。目前的人才盤點只是對現(xiàn)有人才情況的分析。有必要積極關注策略嗎？

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