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年底，許多企業(yè)經(jīng)理在回顧過去一年時(shí)不得不面對(duì)以下問題:
戰(zhàn)略目標(biāo)明確，但團(tuán)隊(duì)為什么拿不下來？方向已經(jīng)指出來了，我用喇叭喊了很久，但是員工為什么還在原地打轉(zhuǎn)？員工執(zhí)行力差嗎？還是有更深層次的原因？
在這篇文章中，管理學(xué)常識(shí)內(nèi)容合伙人、著名管理顧問胡浩先生將重點(diǎn)介紹戰(zhàn)略目標(biāo)制定中的三大誤區(qū) 。希望對(duì)你有所啟發(fā)，為2022戰(zhàn)略打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ) 。請(qǐng)享受:
常識(shí)|有話要說

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作者:胡浩
來源:管理常識(shí)(ID:Guanlidechangshi)摘自《把戰(zhàn)略落地》，中國機(jī)械工業(yè)出版社出版。
談戰(zhàn)略管理，就要談“目標(biāo)”，這是管理者非常重視的一個(gè)詞。
但是在20年的企業(yè)管理實(shí)踐中，我發(fā)現(xiàn)對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，“/s2/]目標(biāo)這個(gè)詞并沒有讓他們感到有動(dòng)力，反而有壓力。
究其原因，一方面，絕大多數(shù)企業(yè)將目標(biāo)管理視為“控制”的手段，同時(shí)在戰(zhàn)略目標(biāo)分解時(shí)出現(xiàn)了“職能分離” 。目標(biāo)制定者總是習(xí)慣于只在各自的職能范圍內(nèi)設(shè)定自己可以接受的目標(biāo)，很少注意橫向和縱向的聯(lián)系，使得總體目標(biāo)成為一個(gè)個(gè)孤立的子目標(biāo)，失去了系統(tǒng)性。
另一方面，為了讓團(tuán)隊(duì)重視戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)分解的目標(biāo)，企業(yè)決策層不斷加大考核獎(jiǎng)懲力度，以保證落地。
事實(shí)上，由于“控制”、“被動(dòng)”、“分離”等因素的存在，戰(zhàn)略目標(biāo)在出現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)面前的那一刻就已經(jīng)偏離了，管理越強(qiáng)，越有可能讓事情變得更糟。
01
被數(shù)字綁架
戰(zhàn)略目標(biāo)
戰(zhàn)略目標(biāo)以“數(shù)字分?jǐn)偂钡姆绞綄訉臃峙?，就像分豬肉一樣，用刀刀把大塊肉分成小塊，每塊拿回去就完成了任務(wù) 。這似乎已經(jīng)成為“主流方式” 。
許多管理者認(rèn)為，只要有足夠的績(jī)效考核，團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)關(guān)注他們被分配的目標(biāo)，并盡最大努力完成這些目標(biāo) 。
有一家公司把戰(zhàn)略目標(biāo)定義為:2019年12月31日前實(shí)現(xiàn)銷售額15億元，成為行業(yè)前十的企業(yè) 。
總經(jīng)理召集各職能負(fù)責(zé)人召開戰(zhàn)略會(huì)議宣布公司戰(zhàn)略目標(biāo)，重點(diǎn)是分解15億元的銷售目標(biāo)，按照區(qū)域、產(chǎn)品線、負(fù)責(zé)人、時(shí)間段等維度詳細(xì)分配到銷售團(tuán)隊(duì)，如表1所示。

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表1 A公司年度目標(biāo)分配模型
在總經(jīng)理看來，15億的目標(biāo)要按照這些維度來劃分，才有可能確定每個(gè)負(fù)責(zé)人在什么時(shí)間、在哪個(gè)區(qū)域、在哪些產(chǎn)品線要有什么樣的銷售額，然后一一簽字確認(rèn)，一切都落實(shí)到人的頭上。
至于銷售以外的那些部門，只用一句話來安排:“各職能部門全力支持和響應(yīng)銷售部門的行動(dòng) 。”
做完這些事，總經(jīng)理就心安理得了，以為戰(zhàn)略已經(jīng)部署好了，剩下的就看下屬的執(zhí)行力了。
在這種分解模式下，領(lǐng)導(dǎo)者似乎不需要學(xué)習(xí)任何管理知識(shí)，就可以分解戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略落地” 。
然而，大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略失敗的教訓(xùn)告訴我們，這種做法犯了兩個(gè)錯(cuò)誤。
錯(cuò)誤一:思維被數(shù)字綁架
總經(jīng)理眼里只有這個(gè)15億的數(shù)字目標(biāo)，忽略了成為行業(yè)前十的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)更具戰(zhàn)略性當(dāng)然前者是后者的有力支持，但后者不是前者一個(gè)人能完成的。
不斷增加的數(shù)字目標(biāo)雖然與績(jī)效體系掛鉤，但不會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生任何激勵(lì)作用。他們只會(huì)感受到越來越大的業(yè)績(jī)壓力，不會(huì)有興趣去思考如何實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo) 。
在“分豬肉”的模式下，實(shí)際情況與預(yù)設(shè)相差甚遠(yuǎn) 。員工不把這些數(shù)字當(dāng)成自己的目標(biāo) 。管理者在季末、半年末、年末的關(guān)鍵時(shí)刻拼命督促員工完成數(shù)值指標(biāo) 。他們高舉績(jī)效考核的“鞭子”，但員工依然在緩慢前行。

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