從規(guī)劃角度來說，公司業(yè)務(wù)的擴張是一時的，還是會一直持續(xù)下去的，管理者需要對業(yè)務(wù)規(guī)劃本身有一個相對清醒的判斷 。業(yè)務(wù)擴張時瘋狂招人、業(yè)務(wù)萎縮時無底限裁員，這在很多創(chuàng)業(yè)公司，甚至老牌企業(yè)都有過先例，而且經(jīng)常發(fā)生 ?！罢埳袢菀姿蜕耠y”，且不說《勞動合同法》在等著你，這一筆筆來來去去的機會成本也不容小覷 。
從機會角度來說，要思考公司內(nèi)部是否有明確的發(fā)展梯隊，能夠讓員工在公司內(nèi)部有所成長 。如果大部分員工在公司里都沒有職位和學(xué)習(xí)發(fā)展的空間，盲目地繼續(xù)增加人只會讓這種“白熱化競爭”的情形更加嚴重 。
第二，如何看待人才引進對組織的意義問題？
顯然，人才的引進是為了滿足業(yè)務(wù)增長對用人的需求 。人是可以產(chǎn)生績效的，但同樣，人也是會帶來成本的 。人力資本通過組織的賦能手段是可以增值的，但引進新人的同時也意味著增加人工成本 。
從狹義上來說，人工成本包括基本工資、崗位技能工資、相關(guān)津貼、加班工資、績效工資、年終獎金、社保（企業(yè)和個人）等部分；而從廣義上來說，人工成本還包括招聘費、培訓(xùn)費、為員工進行的相關(guān)配套管理支出（員工宿舍、餐廳、休閑健身設(shè)施、體檢、圖書角）等 。說句題外話，如果你在安排管理干部培訓(xùn)時給每個人買了一本我寫的這本書，這也算一種新增的人工成本 。
從本質(zhì)上來說，養(yǎng)人是很貴的 。對于員工有個總體的原則就是：“輸出貢獻，大于支付給他們的成本 ?！币虼?，“兩個人干四個人的活，發(fā)三個人的工資”，是劃算的，因為你只發(fā)了工資的部分，最多算是狹義人工成本的一部分，而不用付出廣義的人工成本 。這筆賬，應(yīng)該是每個做業(yè)務(wù)的管理者都會算的 。因此，人才引進既意味著解決績效需求，又意味著新增成本，如果能夠通過管理動作使貢獻大于支付（如我上面舉的“兩個人干四個人的活，發(fā)三個人的工資”的例子），則能使成本利用率有效提高 。
第三，從業(yè)務(wù)視角來看，招聘即營銷 。
從本質(zhì)上來說，招聘就是人力資源領(lǐng)域的一種“營銷行為”，而營銷的邏輯恰恰為招聘人員如何精準找到候選人并與之建立有效聯(lián)系提供了根本性的解決方案 。我們一方面需要引進人才，另一方面要有效提升雇主品牌，使招聘有效 。
表3 營銷七大邏輯及招聘的應(yīng)用
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第四，外購資源要盡快轉(zhuǎn)化為內(nèi)部能力 。
招聘就是一種購買員工能力的行為，購買任何外部的資源，都需要盡快把它轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的能力 。比如，招聘了一個基層的新員工，那么就應(yīng)該盡快安排師傅帶他上手，他的摸索時間越短，創(chuàng)造績效的時間就越長，所以管理者必須得會帶新人，不然就會帶來組織的學(xué)習(xí)成本；再如，招聘了一個技術(shù)或管理上的牛人，你也不知道他能待多久，那么就應(yīng)該讓他盡快當(dāng)師傅，一邊工作一邊把經(jīng)驗復(fù)制出來，并給他應(yīng)有的激勵——你付給牛人的工資，既包括他的工作能力的價值，也包括組織的學(xué)費，否則人走了，經(jīng)驗也被帶走了，那就做了一件得不償失的事情 。
公司管理者應(yīng)清楚人才引進對組織的意義，以人力資本增值（質(zhì)）為基礎(chǔ)，通過有效的招聘渠道高質(zhì)量地擴張組織規(guī)模（數(shù)），才能將組織導(dǎo)向“有質(zhì)量地增長”方向 。
表4 業(yè)務(wù)視角理解人才引進行為的四個本質(zhì)問題
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整體布局：對常見人才引進渠道及有效性的思考
以上關(guān)于本文的內(nèi)容，僅作參考！溫馨提示：如遇健康、疾病相關(guān)的問題，請您及時就醫(yī)或請專業(yè)人士給予相關(guān)指導(dǎo)!
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