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以上三者在邏輯上是遞進的，因為未來的趨勢是“班長的戰(zhàn)爭”，一線作戰(zhàn)部隊需要更加靈活地應對不確定性和把握稍縱即逝的戰(zhàn)機，所以需要“讓聽得見炮聲的人指揮炮火”，而不是坐等總部做出決定；
在一線作戰(zhàn)部隊指揮炮火的都是身經(jīng)百戰(zhàn)的將軍，因為將軍都是在戰(zhàn)場上打過仗的，能力強，價值觀正，既能在一線大放異彩，又能降低組織分散的風險。
2)夯實基礎。
前線部隊有呼叫炮火的權利，那么接到呼叫指令后誰來提供炮火呢？
在美國陸軍的軍事改革中，有一個“重裝旅”的概念，是負責根據(jù)戰(zhàn)爭的不同量級，分配所需的海、陸、空、空間、信息等資源的中樞機構。
道蘭詳細介紹了華為的“倒置式組織結構”:
以運營商系統(tǒng)為例。在華為的組織架構中，一線部隊是面向頂級客戶的系統(tǒng)部門，也是所在國家主流運營商的代表處、辦事處。
為前線部隊提供火力支援的重裝大隊是區(qū)域部，負責制定和組織實施區(qū)域戰(zhàn)略，收集和提供區(qū)域業(yè)務發(fā)展所需的各種資源和支援服務；
在區(qū)域部門之上，還有區(qū)聯(lián)席會議，承擔著22個區(qū)域部門的組織建設、資源配置、干部調(diào)配等重要工作。
為什么地區(qū)部被視為「重旅」？
因為華為在服務全球客戶的過程中發(fā)現(xiàn)，如果資源配置中心設在總部，無法滿足靈活的市場響應需求，如果設在一線代表處和系統(tǒng)部門，會造成大量資源浪費。所以中間華為在區(qū)域?qū)用嬖O立資源配置中心，兼顧5-8個全國市場的業(yè)務需求。

文章插圖
3)握緊拳頭
...鐵三角模式
三三戰(zhàn)術是我軍步兵訓練大綱中的一種步兵“團隊突擊”戰(zhàn)術，分為三個戰(zhàn)斗小組，每個小組三人，三人戰(zhàn)斗小組呈三角形攻擊隊形，層層推進，交替掩護攻擊，密切配合。
華為一線作戰(zhàn)部隊的鐵三角格局與之類似。在《灰色法則打造華為制勝鐵軍》一文中，道蘭先生講述了鐵三角格局誕生的故事:
2006年，蘇丹電信邀請華為和另一家供應商參與移動通信網(wǎng)絡的競標。在只有一個競爭對手的情況下，華為失去了麥城。經(jīng)分析，主要原因如下:
在一個項目中，客戶經(jīng)理前期掌握的信息無法快速傳遞到后端，導致團隊溝通的安排，進而導致產(chǎn)品解決方案完全不能滿足客戶的需求，交付能力讓客戶極度不滿意。
此后，代表處開始形成一個客戶經(jīng)理、一個產(chǎn)品經(jīng)理、一個交付經(jīng)理和三個同事負責一個客戶群的模式:
客戶經(jīng)理的任務是修復客戶關系；
產(chǎn)品經(jīng)理的使命就是提供客戶無法拒絕的產(chǎn)品解決方案，比如最好的性價比，幫助客戶賺錢。總之，顧客無法拒絕。
交付經(jīng)理的使命是信守承諾，讓客戶放心，確保成功交付。
求助網(wǎng)
華為提出，在公司的縱向?qū)蛹壗Y構中適當引入橫向和反向網(wǎng)絡運營模式，激活整個組織，實現(xiàn)資源的最大化利用和共享。
既要保證縱向和線性職能系統(tǒng)順利做出和執(zhí)行決策，又要對反向和橫向求助系統(tǒng)做出及時靈活的反應。
目的是讓最接近客戶、最先注意到變化和機遇的高度負責的基層主管和員工及時得到組織的支持，甚至公司的高層領導都可以應你的要求前來。
在華為工作了11年多的鄧斌先生舉過一個例子:即使是一個需要項目資源的“小孩”，也可以在半夜給一個不認識的辦公室干部打電話，對方要接電話。
華為的電話會議往往是三個人開一個電話會議開始。兩個小時后，電話會議結束時，可能已經(jīng)有12個人在線了。為什么？
前線找你部門幫忙，你說只能提供一部分資源，其他資源需要某個部門配合，于是前線會議召集人就“把你提到的部門負責人拉到網(wǎng)上”& # 34；，現(xiàn)在確定資源。

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