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更有甚者，在電話會議即將結(jié)束的時候，前線會議召集人會直接說“謝謝支持。我會寫一份總結(jié)，稍后發(fā)給你。明天早上你回到部門時，請確認資源 ?！?br /> “大副”和“主管”
吳春波老師在《贏得戰(zhàn)爭》一書中介紹，華為將各級管理者分為“主官”和“主管”:
首席軍官負責戰(zhàn)役方向，關注戰(zhàn)略目標的不確定性，集中精力爭取勝利，委托某些事務。
即高級職員，主要負責處理確定性事務，可能比大副更精通專業(yè)，在確定性工作中實行首長負責制。
對大副強調(diào)的是經(jīng)理必須對部門的結(jié)果負責(即打勝仗)，對大副強調(diào)的是管理責任，尤其是人力資源的管理責任。
評估團隊，而不是個人
華為崇尚集體英雄主義，“贏了互敬一杯，輸了拼死一搏” ?？己藱C制也是團隊導向的。比如員工能拿到多少獎金，取決于其作戰(zhàn)單位的整體表現(xiàn) 。
正職不合格副職不能晉升正職；因為團隊業(yè)績不好，員工要調(diào)到其他團隊，還要降一級。
通過這些措施，引導員工分擔責任，尤其是在個人利益與集體利益發(fā)生沖突時，能夠選擇集體利益，為集體做出貢獻。

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4)走對路線。
為了降低決策風險，華為在2006年成立了藍軍總參謀部，屬于公司戰(zhàn)略營銷體系。目的是構建組織的自我批評能力，推動連隊各級紅軍、藍軍對抗機制的建立，通過持續(xù)的自我批評，使連隊朝著正確的方向前進。
吳春波老師在《華為從部隊學到的東西》中講解了藍軍總參謀部的工作:通過辯論、模擬實戰(zhàn)、戰(zhàn)術推演等方式，，他對當前的戰(zhàn)略思維進行了逆向分析和批判性辯論，在技術層面尋求差異化的顛覆性技術和產(chǎn)品。
從不同角度觀察公司的戰(zhàn)略和技術發(fā)展，進行逆向思維，審視和論證紅軍的戰(zhàn)略、產(chǎn)品和解決方案的漏洞或問題，模擬競爭對手的戰(zhàn)略、產(chǎn)品和解決方案，指出紅軍的戰(zhàn)略、產(chǎn)品和解決方案的漏洞和問題。
3 。天賦等級
1)測試隊長
2018年6月，我軍13個集團軍軍長按照抽簽確定的順序依次接受考核，這是陸軍首次對高級指揮員進行的軍事訓練等級評定。
僅僅5個月后，華為就受此啟發(fā)，人力資源管理部率先啟動了測試指揮官試點工作。通過兩個多月的19次嘗試，逐步形成了中高級人力資源經(jīng)理試水指揮官法，進一步完善了自我提升的組織機制。
是如何實現(xiàn)的？根據(jù)吳春波老師的介紹，分為考前準備、考中實施、考后閉環(huán)三個部分。
考前準備:包括確定評委人才庫、圍觀范圍管理、考官隊長命題、合議維度、形成周邊面試報告、提前有針對性的收集問題、現(xiàn)場保障和檢查；
考試實施:包括指揮員陳述、評委在線提問、評價與組合討論；
考核后閉環(huán):包括輸出合議報告、完成與指揮員點對點溝通、指揮員制定自我提升計劃、指揮員發(fā)布簡報四個環(huán)節(jié) 。
2)戰(zhàn)略預備隊
任提出新兵的訓練要像西點軍校的殘酷訓練一樣，天天考試，天天學射擊，必須會射擊才能被允許上前線。
西點軍校的錄取錄取率只有10%左右，而且錄取后需要頻繁而嚴格的考試來淘汰一些不合格的學生，尤其是入學前六周的“野獸訓練”，不斷挑戰(zhàn)學生身體和心理能力的極限，其中有10%-15%的人最終會決定放棄西點軍校。
而華為的戰(zhàn)略預備隊，采用的是軍訓和打仗相結(jié)合的賦能模式，其核心是:仗怎么打，兵怎么練。
培訓部分:課堂培訓以標準化、情景化、案例化的方式進行，盡可能貼近現(xiàn)實，還原真實的業(yè)務挑戰(zhàn) 。

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